De project- of programmamanager heeft een complexe functie. Hij deelt doorgaans (leidinggevende) verantwoordelijkheden en bevoegdheden met anderen, zowel binnen als buiten het project of programma opgave.
De project- of programmamanager van een project of programma deelt vaak verantwoordelijkheden en bevoegdheden met anderen. Die anderen kunnen al of niet betrokken zijn bij de opgave. Ze hebben bovendien in de permanente organisatie(s) niet noodzakelijkerwijs een hogere rang. Vaak zijn bovendien de opdrachtmedewerkers, aan wie de project- of programmamanager leiding geeft, op hun vakgebied zijn meerdere.
Eisen
Een goede project- of programmamanager:
- combineert meerdere eigenschappen:
- doelgerichtheid (bij een programma) dan wel resultaatgerichtheid (bij een project)
- grote vasthoudendheid
- ambitie
- onafhankelijkheid
- durft knellende en belemmerende procedures te doorbreken - is voldoende competent op meerdere gebieden:
- leidinggeven: sturen èn steunen
- materie: wetmatigheden kennen èn eenzijdigheid vermijden
- aanpak: ervaring, vaardigheden en bewezen capaciteiten hebben
- houding: genoeg “willen”; gemotiveerd zijn
Aandachtspunten:
- een professionele project- of programmamanager ben je niet zomaar
- een goede manager plaatst zijn opdrachtgever nooit voor verrassingen
- opdrachtmedewerkers hebben ruimte nodig
Projectleider: (onder)ken je eigen leiderschapsstijl
Om in een project de voortgang erin te houden en de werkzaamheden te coördineren, is er projectleiderschap nodig. In de min of meer permanente teams, zoals bij veel scrumteams, is er volgens de literatuur geen behoefte aan de rol van projectleider. Er is in die gevallen vaak sprake van gedeeld leiderschap. Maar de meerderheid van projecten is samengesteld uit teamleden die een beperkt deel van de werktijd beschikbaar zijn voor het project. Hierdoor is gedeeld leiderschap eigenlijk niet mogelijk of zinvol. Om toch de voortgang erin te houden en de werkzaamheden op elkaar af te stemmen en te coördineren, is er iemand nodig die de rol van projectleider op zich neemt.
Nu blijkt dat veel projectleiders zich niet erg bewust van de eigen stijl zijn, terwijl dat eigenlijk wel raadzaam is, want die kennis helpt om de eigen manier van werken te verbeteren, maar geeft ook een taal om de eigen stijl aan anderen (team en opdrachtgever) te communiceren. Het helpt de projectleider ook bij het nadenken over zwakheden die gecompenseerd moeten worden door anderen. De relativering dat er meerdere stijlen productief zijn, voorkomt misschien ook dat de projectleider gaat lijden aan ‘stijlarrogantie’, “er is maar één goede stijl, en dat is de mijne…”.
Het Klavertje4: de vier processen voor het managen van een project
Om een project succesvol te leiden is er, in de visie van Twynstra Gudde, aandacht nodig voor het Klavertje4: vier processen die aandacht van de projectleider vragen. Per project en per fase zal het accent wel verschillen, maar de vier spelen altijd een rol en in het hart van het Klavertje4 staat de inhoud van het project.
.png?width=592&name=projectmanagement-vier-processen%20(1).png)
De typering van de vijf leiderschapsstijlen
De vijf stijlen zijn afgeleid van het Klavertje4’ waar in het hart de inhoud staat. En daarmee komen we ook terecht bij de eerste projectleidersstijl: de bevlogen expert. Deze is gericht op de beste oplossing. Kenmerkende woorden die bij deze stijl horen zijn bijvoorbeeld: feiten, analyse, inhoudelijk debat, bronnenonderzoek, toetsen, precies, gedegen. Deze projectleider inspireert mensen met een goed inhoudelijk verhaal.
Aandacht voor de methode staat centraal bij de projectleider als de betrouwbare ordenaar. Deze is gericht op het opleveren van het afgesproken resultaat. Kenmerkende woorden die bij deze stijl horen zijn: objectiviteit, stappenplan, transparantie, maakbaarheid, beheersen, monitoren, afspraak is afspraak. Deze projectleider is goed in het ordenen van het vraagstuk en het ontwerpen van een helder plan.
Aandacht voor het team functioneren staat centraal bij de betrokken teamcoach. Deze is gericht op samenwerken van de diverse teamleden met het team. Kenmerkende woorden die bij deze stijl horen zijn: coachen, communiceren, empathie, creëren van wij-gevoel, verleiden, sfeer, erkenning, boeien en binden, trots, teamspirit, harmonie. Deze projectleider is goed in het inspireren van het team.
.png?width=592&name=projectmanagement-bevlogen-expert%20(1).png)
Aandacht voor de organisatie staat centraal bij de grondige organisator. Deze is gericht op acceptatie van het resultaat, zoals vastgelegd in het organisatieschema. Kenmerkende woorden die bij deze stijl horen zijn procedure, helderheid, staande organisatie, uniek, gebruikers, overlegorganen, afstemmen, aanspreekbaarheid en transparantie. Deze projectleider is goed in het ervoor zorgen dat iedereen weet wat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn.
Aandacht voor de omgeving staat centraal bij de bedachtzame onderhandelaar. Deze is gericht op het kennen van de belangen van de omgeving om zo tot een haalbare oplossing te komen. Kenmerkende woorden die bij deze stijl horen zijn machtsbalans, lobbyen, draagvlak, schaken, coalities, organiseren van de besluitvorming, haalbare oplossing, consensus, allianties. Deze projectleider is goed in het bij elkaar brengen van de diverse belangen.
Ken je eigen leiderschapsstijl
In de praktijk zullen er weinig projectleiders te vinden zijn die voldoen aan deze ideaal typologie. Maar als de projectleider goed naar zichzelf kijkt zal die wel merken dat hij/zij een voorkeur heeft voor één van de vijf stijlen. In de praktijk zal de projectleider ook wel elementen van de andere stijlen een beetje vervullen, maar zijn/haar kracht zit in de voorkeursstijl. Daarbij komt ook dat afhankelijk van de situatie, de ene stijl geschikter is dan de andere. We denken dat als we ervan bewust zijn dat er vijf stijlen zijn en onderkennen wat de eigen voorkeursstijl is, het helpt bij het gesprek hierover met het team, met de opdrachtgever en bij het eigen leerproces.