Vijf fundamentele kenmerken voor succesvolle organisaties

Het INK-model is één groot sturingsmechanisme. Het doel is richting geven aan het verbeteren van organisaties teneinde optimale resultaten te bereiken voor de stakeholders. Vijf kenmerken zijn typerend voor succesvolle organisaties.

1. Inspirerend leiderschap

In een eerdere versie van het model werd dit kenmerk ‘leiderschap met lef’ genoemd. Dit betekent dat de leiders van de organisatie een uitdagende koers uitzetten en daarbij rekening houden met relevante informatie en met de stakeholders. Zij dragen de koers uit, luisteren, inspireren en mobiliseren, gaan de consequenties van implementatie van de koers – ook voor zichzelf – niet uit de weg, zijn integer en houden vol. Overigens zijn leiders volgens het INK de koersbepalers, de inspirators en motivators: zíj brengen de veranderingen tot stand. Managers zijn de planners, de controleerders en de probleemoplossers.

2. Bouwen op vertrouwen

Interessant is dat in een eerdere versie dit kenmerk ‘transparantie’ werd genoemd. Kennelijk leidt transparantie niet altijd tot openheid en vertrouwen. Volgens dit kenmerk staat de succesvolle organisatie open voor haar stakeholders, schenkt en vraagt vertrouwen. Daarbij is er interactie met de stakeholders over de gewenste resultaten. Medewerkers kennen hun bijdrage aan het eindresultaat en hebben de mogelijkheid zich hiervoor voldoende te bekwamen. Procesbeheersing, professionaliteit en verbetergerichtheid geven de basis voor vertrouwen, het bespreken van fouten en het in actie komen.

3. Samenwerking

Leiders en medewerkers nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het te behalen succes. Diversiteit en meerstemmigheid worden geaccepteerd, sterker nog: omarmd! De organisatiestructuur en -cultuur stimuleren tot samenwerking en medewerkers voelen dat. In de professionele samenwerking tussen leiders en medewerkers worden persoonlijke doelen en organisatiedoelen op elkaar afgestemd. Partners in netwerken zoeken gezamenlijk naar de toegevoegde waarde voor het geheel.

4. Resultaatgerichtheid

De leiders sturen op resultaten en houden de waardering door stakeholders in balans. De leiders en medewerkers zijn gericht op het behalen van de afgesproken resultaten voor alle stakeholders. De inspanningen zijn daardoor evenwichtig en doelgericht. Op basis van resultaten en veranderingen in de omgeving worden ambities en doelen bijgesteld, zonder steeds van koers te veranderen.

5. Continu verbeteren en vernieuwen

Evaluatie en reflectie worden systematisch en structureel georganiseerd, er is tijd en aandacht voor. Gemeten resultaten worden systematisch vergeleken met de van de visie afgeleide doelstellingen. Er is openheid over resultaten. De cultuur is gericht op verbeteren. Medewerkers en leiders worden gestimuleerd om innovatieve oplossingen aan te dragen en kennis uit te wisselen. De organisatie kijkt kritisch naar zichzelf en haar omgeving, waardoor stapsgewijs wordt verbeterd en/of (fundamenteel) wordt vernieuwd.

PDCA/Deming circle

Dr. William Edwards Deming ((1900 - 1993) bedacht ooit een feedbackcirkel: ‘Plan, Do, Check, Act’. Deze cyclus gaat ervan uit dat een organisatie eerst haar activiteiten planmatig opzet (Plan), deze vervolgens uitvoert (Do), dan toetst via (bijvoorbeeld) metingen of de voorgenomen activiteiten zo correct worden uitgevoerd (Check) en ten slotte, óf op basis van de toets, de plannen en de activiteiten worden bijgesteld (Act).

De aandachtsgebieden van het model vormen samen met de feedbackloop één grote PDCA-cyclus. De leiders bepalen de koers en vertalen die via strategie naar concrete plannen (Plan) in het aandachtsgebied Strategie en beleid. Uitvoering (Do) gebeurt met medewerkers en middelen in de processen. In de vier resultaatgebieden wordt gemeten (Check) of de verrichte inspanningen voor de stakeholders tot het beoogde resultaat hebben geleid. Het vergelijken (Act) van deze resultaten met de doelstellingen leidt tot analyse van afwijkingen en geeft de aanzet tot bijstelling via verbetering en vernieuwing.

Ook per aandachtsgebied wordt de PDCA-cyclus toegepast. Per organisatiegebied wordt gevraagd naar:

waarop is het beleid gebaseerd, wat moet worden bereikt, wat is de samenhang met andere terreinen, hoe gaan we het doen, hoe is de verantwoording geregeld? Plan
wat gaan we concreet doen, wie zijn bij de uitvoering betrokken, welke middelen worden ingezet? Do
welke resultaten worden gemeten, hoe meten we? Check
hoe evalueren we, wat wordt met de uitkomsten van de metingen gedaan en wat wordt bijgesteld? Act

Per resultaatgebied wordt gevraagd naar:

hoe wordt de meting opgezet, wat zijn de doelgroepen, succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren, doelstellingen? Plan
hoe geschiedt de feitelijke uitvoering, de meting van de output en waardering? Do
vergelijken van de meetresultaten met de gestelde doelen & Check
analyseren van gegevens en eventueel opnieuw kijken en bijstellen van doelen. Act.
IMWR cyclus

Het INK paradigma is die van de maakbare organisatie, van de rationele bedrijfsvoering. Het INK beleeft dit zelf als een dilemma en vindt dat ook andere aspecten van het organiseren, namelijk de niet rationele zaken of de organisatie als sociaal mechanisme, in het organiseren moeten worden meegenomen. De M-factor, de mens is van cruciale betekenis. Daarom is het INK-managementmodel in 2008 uitgebreid met de zogenaamde IMWR-cirkel, als tegenhanger van de meer rationele PDCA cyclus. Beide zouden in balans moeten zijn en beide hebben aandacht nodig. Wáár de balans ligt, hangt af van de situatie waarin de organisatie, haar management en haar medewerkers verkeren.
Hieronder volgt een omschrijving van de begrippen uit de 'Introductie Inhoud en toepassing van het INK-managementmodel' (INK Zaltbommel, 2008):

Inspireren

Inspireren is het prikkelen van de geest, het genereren van nieuwe ideeën, het creëren van een gevoel van betrokkenheid en uitdaging. Elkaar enthousiast maken voor de bestaansreden(en) van de organisatie, haar positie en kracht. Het ontwikkelen van toekomstperspectief en het ontdekken van mogelijkheden tot verbeteren en vernieuwen.

Mobiliseren

Mobiliseren is het benutten van de inspiratie; het aanwenden en ontwikkelen van de capaciteiten en kwaliteiten van alle betrokkenen in en rond de organisatie (medewerkers, klanten, partners en bestuurders) om het toekomstperspectief, de doelstellingen en plannen van de organisatie te realiseren.

Waarderen

Waarderen betekent dat de leiders in overleg met medewerkers en andere betrokkenen bepalen wat werkelijk van waarde is in het licht van haar missie en visie. Waarderen betekent ook:

oog en respect hebben voor elkaars rol en bijdrage

het beantwoorden van de behoeften van medewerkers aan erkenning voor gepleegde inspanningen

behaalde resultaten in lijn met de doelstellingen van de organisatie.

Reflecteren

Reflecteren betekent de tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die zijn behaald en de manier waarop dat is gebeurd. Het doel is daarvan te leren. Reflectie kan plaatsvinden op diverse niveaus: individueel, als team of de organisatie als geheel. Reflecteren omvat ook het spiegelen met anderen en de tijd nemen om met elkaar te overdenken en te bespreken waar het nu eigenlijk allemaal om ging, waar het goed gaat, waar de zorgen zitten, wat er mogelijk of moeilijk was of zal worden. Het vraagt om een open cultuur met ruimte voor dialoog. Dit in het besef dat dit bijdraagt aan het verwezenlijken van ambities dan wel het bouwen aan een mooie toekomst. En waarin met bezieling, inspiratie en motivatie voor en van eenieder die bij de organisatie is betrokken, wordt samengewerkt.
Van ontwikkelingsfasen naar dimensies

Eén van de krachtigste onderdelen van het INK-managementmodel was de hantering van de vijf ontwikkelingsfasen: activiteit-, proces-, systeem-, keten- en transformatiegeoriënteerd. Deze fasen waren bedoeld als een beeld, een soort toets in welke ontwikkelingsfase een organisatie zich bevond. Doeldenken, dat wil zeggen: volgordelijk bewegen van fase 1, naar 2, naar 3, enz., was nadrukkelijk niet de bedoeling. Het ging erom dat elke organisatie haar eigen niveau van complexiteit en ontwikkeling had en dat het organiseren in de aandachtsgebieden zich ongeveer op hetzelfde ontwikkelingsniveau richtte.
De theorie erachter stelde dat de overgang van de ene vorm naar de andere een mutatie was die niet zonder slag of stoot verloopt en ook niet zonder risico is. Doorontwikkelen werkte alleen als dit een betere aansluiting op de omgeving opleverde. Fasegewijze ontwikkeling betekende ook dat men geen fase(n) kan overslaan.

Theorie versus praktijk

Theorie en praktijk gingen echter uit elkaar lopen. Waar het concept ontwikkelfasen opriep tot reflectie en nadenken welke ontwikkeling het beste past, werd het in de praktijk gebruikt en zelfs misbruikt als een soort doeldenken. “We moeten allemaal van fase n naar fase n+1” terwijl de betekenis of het doel dat men ermee wilde bereiken, niet besproken werd. Dit leidde tot stevige vervreemding in organisaties, waar medewerkers met een hoog BOHICA gevoel (Bend Over, Here It Comes Again) op de vele positiebepalingen en rapporten reageerden; immers, met organiseren en het primaire proces hadden deze exercities weinig van doen.

Van fasedenken naar dimensies

Het INK reageerde hierop door het fasedenken te vervangen door dimensies. De vier dimensies geven van micro naar macro telkens een verbreding van de systeemgrenzen; van activiteit, naar proces, naar organisatie en naar keten.
Kenmerken van deze dimensies worden uitgedrukt in vier aspecten:
- Inhoud: waar gaat het over, waar liggen de systeemgrenzen, wat is de vorm?
- Basisidee: wat zijn de basisideeën en wat wordt beoogd?
- Mens: wat is de rol van de mens als persoon, als medewerker en/of leidinggevende, welke chemie is er tussen hen waarneembaar?
- Besturing: hoe worden de activiteiten en resultaten gemonitord en bestuurd?
Instrumentalisme?

Het voert te ver om een uitgebreide beschrijving van de dimensies hier te geven. Naar ons idee is echter 'het kind met het badwater weggegooid.' Anders gezegd: andere definities en vormgeving van eenzelfde concept lost problemen rond de toepassing van dat concept niet op. Bovendien was een gevalideerde praktijk en een zorgvuldige visievorming en uitwerking van het fasedenken voorhanden, zodat diegenen die wel wilden bewegen op de goede manier hier mee uit de voeten konden. De vier dimensies hebben die diepgang (nog?) niet, het concept is ingewikkeld gemaakt en daarmee lastiger toepasbaar en het risico van instrumentalisme blijft groot.