Een transitieproces vraagt om opbouwen van het nieuwe en afbouwen van het oude. En dat terwijl ‘de winkel open blijft.’
Dit artikel is gebaseerd op de derde bijeenkomst van de management community van TwynstraGudde (20 juni 2024). Dit is een community van junior, medior en senior managers en managers in opleiding, al dan niet verbonden aan TwynstraGudde. Doel is inspiratie en uitwisseling van kennis en ervaring. Managers van verschillende organisaties die vaak aan dezelfde vraagstukken werken, versterken elkaar.
Als manager krijg je in zo’n proces te maken met veel emoties, met enthousiasme om aan iets nieuws te beginnen, maar ook met weerstand om te veranderen. Hoe creëer je duurzame verandering? En wat is je eigen rol in die dynamiek van verandering?
Op 20 juni vertelde interim-verandermanager S. Wolters haar verhaal tijdens een bijeenkomst van de management community van TwynstraGudde. Een verhaal waarin ze de zaal met een systemische bril liet meekijken naar één van haar casussen. Een verhaal over verbinding maken, vertrouwen krijgen en het zwarte schaap durven zijn.
Systemische aanpak
S. Wolters stapte binnen bij een middelgrote gemeente, afdeling sociaal domein. ‘Wat ik aantrof was heftig’, zegt ze. ‘Een verwaarloosde organisatie waarin jarenlang niet was geïnvesteerd.’ Veranderkundige Joost Kampen, die promoveerde op de theorie van de verwaarloosde organisatie, zegt hierover: ‘Elke organisatie is in ontwikkeling, net als kinderen in ontwikkeling zijn. Doet het dat niet goed, dan vertonen medewerkers na verloop van tijd hetzelfde gedrag als verwaarloosde kinderen.’ En dat is precies wat S. Wolters zag: medewerkers vol cynisme, onverschilligheid en verlies aan respect, een organisatie met enorme achterstanden, een hoog ziekteverzuim, eilandjes die elkaar bevochten, verstoorde relaties, negativiteit, chaos.’
S. Wolters bekijkt een omgeving waar ze binnenstapt met een systemische bril. Families en organisaties hebben verschillende systeemdynamieken maar kennen dezelfde ordeningsprincipes. Vanuit deze principes kijkt S. Wolters om gedragspatronen en de plek van mensen te begrijpen: het recht om erbij te horen, een natuurlijke rangorde en hiërarchie en een balans tussen geven en nemen.
Harde en zachte kant van de verandering
Die systeemdynamieken zijn vaak niet direct zichtbaar. Vergelijk een organisatie met een ijsschots, waarbij het puntje van de ijsberg zichtbaar boven water uitsteekt, maar een heel groot deel ook onzichtbaar onder water blijft. De bovenstroom en de onderstroom, oftewel de harde en de zachte kant. Aan de harde kant kun je snel slagen maken. Een andere organisatiestructuur, duidelijke processen, doelen stellen, een andere managementstijl. Daarvoor gebruikt S. Wolters in haar werkpraktijk graag het negen velden diagnosemodel van Geary A. Rummler.
Maar tegelijk moeten medewerkers worden meegenomen in een proces van verandering. En daar, in die onderstroom stikt het van de emoties. Systemisch: in een verwaarloosde organisatie wordt vooral genomen en niet gegeven, in een verwaarloosde organisatie is geen eenheid en hoor je er vaak niet bij. ‘Echte verandering komt pas als mensen naar binnen durven te kijken’, zegt S. Wolters. ‘Waar kom ik vandaan, wat is mijn rol, wat neem ik mee? En datzelfde geldt voor de manager.’
S. Wolters’ golden rules voor succes
- Veranderen en tegelijk verbinden: Stel je kwetsbaar op, ook jij hebt het antwoord niet op alle vragen. Maar daarnaast moet je ook kaders neerzetten: duidelijk zijn over de richting die je inslaat. Door transparant te zijn win je het vertrouwen van medewerkers.
- Voorwaarde voor succes is volledige ruggensteun van het management: Als je gaat ‘verbouwen’ wordt het scherp en medewerkers zullen hierop reageren. S. Wolters begint in de bovenstroom duidelijkheid te scheppen. Ze maakt inzichtelijk wat er cijfermatig gebeurt, gaat aan de slag met het herontwerpen van processen, scherpt functiedoelen aan en stelt KPI’s vast. Ze communiceert daarbij transparant met medewerkers over wat zij ziet. Medewerkers die kunnen en willen gaat ze helpen, medewerkers die niet willen haalt ze uit het team, medewerkers die het (nog) niet kunnen worden geholpen, gecoacht en opgeleid. Dit roept bijna altijd heftige emoties op.
- Zet de relatie op nummer één: Terwijl je met de bovenstroom bezig bent duik je ook in de onderstroom. Dat betekent veel gesprekken voeren en dichtbij de mensen zijn. Ze stutten en steunen waar mogelijk onder andere met training en coaching. Een van de managers zei tegen S. Wolters: ‘Je hebt me leren kijken naar mijn familiesysteem, naar wat ik hier doe en waar ik vandaan kom. Het heeft me geholpen anders leiding te geven’.
- Cultiveer een omgeving waar men met elkaar praat, in plaats van over elkaar: Bij een nieuwe organisatie-inrichting horen ook gesprekken over gedrag en houding. Organiseer inspirerende sessies waarbij mensen weer met elkaar in contact komen en leg een kantoorwerkdag vast.
- Durf het zwarte schaap te zijn: Als interim manager moet je het zwarte schaap durven zijn, je moet een dikke huid hebben om in en uit de organisatie kunnen stappen, om er geen deel van te worden zodat verandering mogelijk wordt.
- Weet wie je bent als instrument van verandering: Je moet je er bewust van zijn dat jij ook uit een familiesysteem komt, dat je je eigen rugzak hebt, je eigen overlevingsmechanismen en onbewuste drijfveren. En dat je dat ook meeneemt in je opdracht. S. Wolters kwam als jong meisje vanuit Turkije naar Nederland, brak met patronen in haar familiesysteem en leerde zich aan te passen aan een nieuwe, vreemde context. Daardoor werd ze wendbaar en ontwikkelde ze een groot aanpassingsvermogen. Het systeem gaf haar trots en eigenheid. Het overlijden van een dierbare heeft veel impact op haar gehad. Dat heeft haar geleerd met meer geduld en compassie met haar omgeving om te gaan. Het zijn kwaliteiten die ze als manager elke keer opnieuw kan inzetten.
Deze opdracht was intens, maar S. Wolters maakte uiteindelijk van een team van individuen een team dat voelt dat het onderdeel is van een groter systeem met een gezamenlijk doel, maar ook dat iedereen daarin vanuit zijn eigen achtergrond zijn eigen rol speelt.
De organisatie die ze achterliet heeft de grote achterstanden ingelopen en draait nu een normale weekproductie. Het ziekteverzuim is gehalveerd. S. Wolters: ‘Ik ben super trots op de mensen die hun moedeloosheid aan de kant hebben gezet en over al hun weerstanden heen zijn gestapt.’
Wie is S. Wolters?
S. Wolters heeft ruim 20 jaar ervaring als interim-verandermanager. Haar opdrachten variëren van fusies en integraties tot aan strategische organisatieontwikkelingen en grote inhoudelijke programma’s in het sociaal domein. Zij richt zich op strategieontwikkeling, maar maakt ook de vertaling naar de implementatie. Bij haar veranderaanpak gelooft zij sterk in het aanhaken bij alle goede en mooie dingen die er al zijn, zowel in mensen als in organisaties. Daarnaast ziet zij dat de ‘bovenstroom’ (inhoud) in opdrachten net zo belangrijk is als de ‘onderstroom’ (alle onderliggende emoties en dynamieken). Het parallel schakelen op deze twee zaken is voor haar doorslaggevend voor het slagen van deze programma’s. Dit creëert duurzame verandering en ontwikkeling.
Lees verder over de management community.
De volgende bijeenkomst vindt plaat op 11 oktober 2024 (‘Management van generaties’). Geïnteresseerd? Lees meer.