Six Sigma

Six Sigma is een kwaliteitmanagementmethode om operationele prestaties te verbeteren door tekortkomingen te identificeren en werkprocessen te verbeteren. Processen kunnen pas goed beheerst worden als je het procesverloop weet.

Foutenmaatstaf

Letterlijk wordt Six Sigma gedefinieerd als een foutenmaatstaf. In de statistiek is Sigma de standaardafwijking van het gemiddelde of de streefwaarde. Bij een waarde van 6σ (sigma) is het aantal defecten niet meer dan 3,4 per miljoen mogelijkheden. Bij 4σ bijvoorbeeld ligt het aantal defecten op 6.200 per miljoen mogelijkheden, dus veel hoger. In die zin is de waarde van 6σ symbool voor het streven naar (bijna) perfectie.

DMAIC: een vaste methodologie om problemen op te lossen

Het achterliggende idee is dat processen alleen beheerst en verbeterd kunnen worden als er inzicht in deze processen bestaat. Hiervoor zijn beschrijvingen en metingen vereist. Six Sigma is gebaseerd op statistisch denken en kent zijn oorsprong in de kwaliteitscirkel van William Edwards Deming. Daarnaast wordt er een vaste methodologie gebruikt om problemen op te lossen, namelijk de DMAIC-methodologie. DMAIC is een acroniem voor Define-Measure-Analyse-Improve-Control. DMAIC is generiek toepasbaar in elk bedrijfsproces. Six Sigma bevat een duidelijke klantfocus en weten wat de klant wil is essentieel ("Voice of the Customer"). De klant en niet het bedrijf zelf, bepaalt of een product of dienst voldoet aan de eisen.

DMEDI: een methodologie voor ontwikkling

Een tweede methodologie is de DMEDI-methodologie, een acroniem voor Define-Measure-Explore-Develop-Implement. Deze methodologie wordt gebruikt voor het ontwikkelen van nieuwe producten en/of processen volgens de Six Sigma norm. Verder hebben tal van bedrijven nog hun eigen methodes ontwikkeld.

Ontstaan in de jaren 80

Six Sigma is midden jaren 80 bij Motorola ontstaan als oplossing voor problemen met productkwaliteit en klanttevredenheid. Later is een van de bedenkers een consultancybedrijf begonnen. Deze bedenker gaf met een partner een boek uit en zo werd Six Sigma bekend. Grotere bekendheid van Six Sigma ontstond nadat het grootschalig bij General Electric is toegepast. Daar heeft het voor enkele miljarden besparing opgeleverd over een periode van meerdere jaren. Andere bedrijven zagen toen de kracht van Six Sigma in en het potentieel dat er geboden werd.

Bron: Demystifying Six Sigma, Alan Larson (Amacom, 2003)

Six Sigma versus TQM

Waarin onderscheidt Six Sigma zich dan van eerdere programma's als TQM? De kracht van Six Sigma ligt op drie gebieden. Ten eerste legt Six Sigma een krachtig fundament voor kwaliteitsverbetering, door eigen werknemers op te leiden, waardoor ze in staat zijn zelf hun processen te laten meten. Dit gebeurt in projectvorm middels de D-M-A-I-C methodiek. Ook management en bestuur worden actief in dit proces betrokken.

Ten tweede is de focus op de klant belangrijk; het voldoen aan de klantenwens en het vergroten van de klanttevredenheid.

Kwaliteit geen doel maar middel voor verbeteren bedrijfsresultaat

De derde, en misschiel wel de belangrijkste verbetering met Six Sigma, is dat Six Sigma bijdraagt aan het bedrijfsresultaat. Volgens Six Sigma is kwaliteit niet het doel maar een middel om het echte doel te bereiken, namelijk het verbeteren van het bedrijfsresultaat. Dit kan worden gerealiseerd door verlaging van de kosten die ontstaan door kwaliteitsverbetering, maar ook door vergroten van de markt, en verbetering of uitbreiding van het product(-aanbod). Het versterken van de concurrentiepositie valt ook hieronder.

Bron: http://www.sixsigma.nl/

Lean Six Sigma

De achterliggende gedachte van Lean Six Sigma is resultaatgericht verbeteren. Lean Six Sigma vormt een combinatie van Lean wat verspilling reduceert (processtappen) en Six Sigma wat de kwaliteit van het proces verbetert (spreiding vermindert). Voor het kwantificeren van de verspilling wordt vaak de metriek Process Cycle Efficiency (PCE) gehanteerd. De PCE wordt berekend door het aantal waarde toevoegende processtappen te delen door het totaal aantal processtappen.

Wat is Lean Thinking?

Lean Thinking is de afgelopen 50 jaar in Japan door Toyota ontwikkeld. Toyota staat bekend als een van de meest efficiënte bedrijven ter wereld en is wereldberoemd met het Toyota Production System (TPS). Lean Thinking is een denkwijze, gebaseerd op een verzameling principes, die snelheid in processen kan aanbrengen met een snelle mogelijkheid tot resultaten. Activiteiten die snelheid in processen gaan brengen, worden ingedeeld in de volgende driedeling:

waarde toevoegend
managen van waarde toevoegende handelingen
geen waarde toevoegend.

Waarde toevoegen is volgens Lean een bewerking of transformatie van een product of dienst, waardoor het meer waard wordt of bijdraagt aan het eindresultaat. Lean principes herkennen en reduceren continu verspillingen in processen, met als doel om meer waarde te creëren voor de Klant.

DMAIC

DMAIC staat voor de vijf fases van het Six Sigma verbeteringsmodel: Define-Measure-Analyze-Improve-Control. Belangrijk onderdeel van de DMAIC aanpak is een duidelijke afbakening van de fases; er mag vrijwel geen overlap zijn. Het doorlopen van de DMAIC stappen gaat meestal via een planmatige teamaanpak. Er wordt gewerkt met mensen die vooraf een stevige opleiding hebben gevolgd om het proces te begeleiden, de zogenaamde “black belts”. Andere rollen zijn die van projectmanager en van projectteamleden die parttime aan het project werken naast hun ‘normale’ werkzaamheden. Hieronder worden de verschillende fases stapsgewijs toegelicht.

Define

Selectie van projecten en projectleden
Opstellen van project charter met aandacht voor de definiëring van het probleem, omvang van het te onderzoeken gebied, Doelen, Tijdlijn, Deelnemers en Spelregels
Verzamelen van de Voice of the Customer (VOC) en Voice of the Business (VOB): Waarom is dit probleem een probleem voor de klanten en de organisatie?
Opstellen communicatieplan
Opstellen projectplanningen: budget, tijdsplanning, deliverables, milestones
Afronden van alle stappen in deze fase

Measure

Opstellen van uitgebreide Value Stream Map
Identificeren van belangrijkste relevante (ten opzichte van gestelde doelen en scope) input, output, en procesvariabelen
Datacollectie & analyse plan opstellen inclusief beschrijving van operationele definitie
Instellen van meetsysteemanalyse
Baselines voor alle variabelen bepalen
(eventueel) update van ‘value stream map’
Process capability analyse uitvoeren
Instellen Quick Win deelprojecten
Afronden van alle stappen in deze fase

Analyze

Identificeren van Value Added & Non-Value Added activiteiten
Berekenen van proces cycle efficiency ten opzichte van benchmarks
Analyseren van proces flow op bottlenecks & constraints
Analyseren van de data verzameld in Measure fase
Ontwikkelen theorieën voor verklaringen (Failure Mode Effect Analysis, cause & effectdiagrammen,

brainstormen, etc)
Verscherpen focus op root cause van gevonden problemen
Additionele data verzamelen om root cause te vinden
Afronden van deze fase en voorbereiden Improve

Improve

Ontwikkelen mogelijke oplossingen
Evalueren, selecteren en optimaliseren verbetermogelijkheden
Ontwikkelen to-be value stream map
Ontwikkelen en implementeren van pilotoplossing
Bevestigen pilotresultaten ten opzichte van baseline
Ontwikkelen full scale implementatie plan
Afronden Improvefase

Control

Ontwikkelen ondersteunen documenten/tools/methoden voor implementatieplan
Starten implementatie
Veiligheid inbouwen zodat mensen niet terugvallen in oude gewoonten & processen
Monitoren van implementatie en bijsturen indien nodig
Overdragen aan proceseigenaar en ontwikkelen process control plans
Checken van resultaten op juistheid en verhoudingen ten opzichte van baseline
Afronden project: valideren resultaten, geleerde lessen vastleggen, communiceren van resultaten naar rest van de organisatie, afronden control fase, vieren van succes!

DMAIC gaat uit van denken binnen een bepaald kader, bij bijvoorbeeld gelijkblijvende producten, klanten en services. De kracht ligt in het optimaliseren en aanpakken van “root causes” (grondoorzaken) van problemen in een proces. Voor een geheel out-of-the-box verandering is het minder toepasbaar.