Voor de effectiviteit van de organisatie moeten managers zich bezighouden met samenwerken, controleren, concurreren en creëren. Dit zijn de vier concurrerende waarden die in de realiteit naast elkaar binnen één systeem bestaan.
Op basis van wetenschappelijk onderzoek zijn Quinn en collega’s gekomen tot het concurrerende-waardenkader.
Het werk van managers kan geordend worden met behulp van het ‘competing values model’ van de bekende managementdenker Robert Quinn van de University of Michigan in Ann Arbor (‘Becoming a Master Manager’). Quinn onderkent vier oriëntaties van managers, zoals blijkt uit het figuur. De horizontale as gaat van interne focus naar externe focus. Op de verticale as staat op het ene uiterste flexibiliteit en op het andere uiterste beheersing. De acht rollen bevinden zich tussen deze assen.
De manager wordt enerzijds verantwoordelijk gehouden voor toekomstige ontwikkelingen (externe gerichtheid), tegelijk moet hij ervoor zorgen dat er regels en procedures zijn die het huidig functioneren regelen (interne gerichtheid). De top verwacht dat de eenheid (groep, afdeling, project, directoraat) waar de manager leiding aan geeft flexibel is (flexibiliteit). Maar tegelijk vinden ze het ook normaal dat hij controle heeft over het dagelijkse werkproces (beheersing). Het lijkt er meer op dat de manager vooral een evenwichtskunstenaar moet zijn die zijn best doet om niet te vallen (maar hij weet dat hij af en toe valt). Deze tegenstellingen in het werk zullen namelijk altijd bestaan. In eerste oogopslag lijken ze elkaar uit te sluiten, in werkelijkheid vullen ze elkaar aan.
Effectiviteit beoordelen
Het concurrerende waardenkader kan worden gebruikt om de effectiviteit van een organisatie te beoordelen. Het raamwerk is zeer bruikbaar bij het denken over de (conflicterende) rollen die managers vervullen.
Acht managementrollen
Op grond van zijn onderzoek is het inzicht ontstaan dat er acht managementrollen nodig zijn om een organisatie goed te laten functioneren. Het hangt van de situatie af welke rol of rollen er op een bepaald moment nodig zijn. Maar het hangt ook af van waar de manager zich bij op zijn gemak voelt en waar hij goed in is.
In het figuur staan op de twee assen de vier oriëntaties van managers. De horizontale as gaat van interne focus naar externe focus. Op de verticale as staat op het ene uiterste flexibiliteit en op het andere uiterste beheersing. De acht rollen bevinden zicht tussen deze assen.
Bronnen: Managen: Gewoon Doen! Rudy Kor, Vakmedianet Handboek Managementvaardigheden (R.E. Quinn e.\a., Academic Service
Teamleider en leidinggever
Quinn benoemde in het quadrant samenwerken de rollen van de teamleider en de leidinggever. Voor deze management-rollen staan de ontwikkeling, motivatie en inzet van de medewerkers in de organisatie - individueel maar ook als werkgroep en in teamverband - centraal. Alleen het lastige hierbij is, dat er veel verschillende opvattingen zijn over hoe je dit kunt bereiken. Sommigen geloven in tucht en orde. Anderen geloven dat de betrokkenheid van mensen bij hun werk en bij de organisatie vergroot wordt door overleg en inspraak.
Leidinggever: zelfinzicht boven alles
Voor zijn eigen functioneren is het belangrijk dat de leidinggever inzicht heeft in de factoren die zijn stijl van leidinggeven beïnvloeden. De leidinggever is in staat mensen met verschillende stijlen te beïnvloeden door ze te instrueren, te coachen, werk te delegeren, medewerkers te inspireren en te corrigeren. Hij vermengt ambitie met aandacht voor individuen en zorg voor het primaire proces. Bij dit alles geldt wel, dat zonder medewerkers, cq volgers, de leider verwordt tot een dolende ridder. Zonder zelfkennis komt de leider nergens, en dat geldt natuurlijk ook voor de andere zeven rollen. De schaduwkant van deze dienende leidinggevende rol is dat hij een 'deurmat' wordt (mensen nemen hem niet meer serieus) of een 'windvaan' wordt (die verantwoordelijkheid afschuift).
Van losse individuen naar een dreamteam
De teamleider heeft een procesgeoriënteerde managementrol. Hij weet hoe hij van een groep losse individuen een samenwerkend team kan vormen. Hij weet door welke fasen een groep heen moet om dit te bereiken en welke rol hij daar in speelt. Zo kan hij feedback geven en ontvangen. Hij is in staat om conflicten te managen (en weet dat niemand van conflicten houdt). De schaduwkant van deze rol is dat de teamleider onzichtbaar wordt en geen verantwoordelijkheid neemt of te lang wacht met het nemen van besluiten.
Strateeg en netwerker
De strateeg en de netwerker richten zich op groei in de buitenwereld. Zij zorgen ervoor dat de organisatie ook morgen nog bestaansrecht heeft. In het bedrijfleven heet dat concurreren, in de non-profit is dat zorgen voor continuïteit door een passende taakstelling. Vooral in een onvoorspelbare, complexe omgeving is dit een belangrijke rol. Maar ook in een voorspelbare omgeving moet je veel aandacht aan de buitenwereld besteden. Om in de gaten te houden wat klanten of doelgroepen willen en wat de concurrentie of andere aanbieders, doen. Om de noodzakelijke middelen en mensen van buiten de organisatie te verkrijgen, moet je aandacht hebben voor continue aanpassing aan de markt, voor creativiteit en innovatie.
Trenspotter: géén risicomijder
De strateeg ziet veranderingen en komt met creatieve ideeën. Hij is missiegedreven en kan doelen omzetten naar een uitvoerbare strategie. Daarbij is hij in staat verander-processen te managen. De strateeg is een manager met een visie, die risico’s niet uit de weg gaat. In deze rol moet je afgaan op voorspellingen afgeleid uit feiten, ideeën en je eigen intuïtie. De schaduwkant is dagdromen en het gedrag van de pyromaan: hoe meer verandering tegelijkertijd, hoe beter.
Benutten van het netwerk
De netwerker is in staat ideeën effectief te presenteren en te verkopen. Een idee heeft alleen effect als duidelijk is dat de uitvoering ervan voordelen biedt. De netwerker is politiek handig en kan mensen beïnvloeden. Hij heeft inzicht welke partijen in de omgeving welk belang vertegenwoordigen. Je bent vooral bezig met het handhaven van externe invloed. Imago, presentatie en reputatie zijn hierbij belangrijk. Van jou als netwerker wordt verwacht dat je politiek behendig bent en overredingskracht, invloed en macht hebt. De schaduwkant is opportunisme en principeloosheid.
Producent en organisator
De producent en organisator zijn doel- en taakgericht. Sommige leidinggevenden leggen de nadruk op de onderlinge samenwerking en anderen op innovatie. De rollen in dit kwadrant zijn gericht op output, werkprocessen en een goed werkende organisatie.
Werkprocessen staan centraal
Vanuit de rol van producent ben je vooral taakgericht, betrokken bij medewerkers en zorg je ervoor dat de doelen gehaald kunnen worden. Om dit mogelijk te maken is het noodzakelijk dat je inzicht hebt in wat medewerkers beweegt en welke rol je als manager daarin speelt. Je probeert de werkinhoud voor medewerkers zinvol te maken. De producent heeft veel oog voor het verbeteren van werkprocessen. Leidinggeven aan verbeteringsprocessen, of het nu statische kwaliteitszorg betreft of Six Sigma, de producent voelt zich er vertrouwd mee. De schaduwkant van deze rol is te veel nadruk op prestaties en weinig oog voor samenwerking.
Organiseren gaat verder dan structureren
De organisator maakt verwachtingen duidelijk via processen als planning en het stellen van doelen en is een gedecideerd initiator die problemen definieert, alternatieven selecteert, aangeeft wat moet worden nagestreefd, rollen en taken definieert, regels en beleid opstelt en instructies geeft. Als organisator weet je dat organiseren meer is dan structureren. Organiseren is niet óf aandacht besteden aan de structuur óf aan de strategie óf aan de cultuur. Het is het op evenwichtige en samenhangende wijze managen van zes ontwerp-variabelen. Als de organisator in zijn kracht zit, is hij doortastend en schept duidelijke voorwaarden waaronder het werk gedaan kan worden. Het is direct duidelijk wie de leiding heeft. De schaduwkant van deze rol is dat hij een technocraat wordt die enkel oog heeft voor taken en verantwoordelijkheden.
Coördinator en beheerder
De coördinator en de beheerder zijn gericht op consolidatie en continuïteit. Zij maken zich druk over het goed laten verlopen van de interne processen. Ze maken zich druk over stabiliteit en continuïteit in hun organisatie. Het zijn de leidinggevenden die geloven dat het niet kan zonder heldere procedures voor routines of projecten. Voorop staan orde en duidelijkheid. Er is weerzin tegen chaos, willekeur en vriendjespolitiek.
Sterk in inrichten
De coördinator is bedreven in het laten managen van projecten en het inrichten van projectorganisaties. Steeds vaker zijn er in organisaties opgaven die vanwege hun aard niet zijn toe te wijzen aan één organisatorische eenheid (bedrijf, groep, afdeling) en niet zijn uit te voeren volgens van tevoren geregelde standaardprocedures. Projectmanagement helpt de opdrachtgever en de projectmanager bij het succesvol realiseren van de opdracht. De coördinator weet dat met het toepassen van een methode alleen hij er niet komt, teamvorming, communicatie en leiderschap zijn net zo belangrijk voor het slagen van een project. De schaduwkant van deze rol is dat je teveel nadruk legt op nut en noodzaak van handboeken, richtlijnen en daarmee veel bestuurlijke drukte en regelneverij creëert.
Saai of broodnodig?
De beheerder verzamelt informatie en ontwerpt normen en controlesystemen waarmee er een basis is voor inzicht wat er in de dagelijkse praktijk gebeurt in de organisatie. Hij zoekt naar routines, herhaling en standaardisering. Hij legt werkmethodes vast en zorgt ervoor dat activiteiten zijn toegewezen aan personen binnen afdelingen die geacht worden deze uit te voeren. Door deze wijze van werken wordt werk overdraagbaar. Bekend zijn met wat er op welke wijze door wie gedaan moet worden, genereert zekerheid/duidelijkheid voor de betrokkenen. De schaduwkant is fantasieloosheid, saaiheid en regels ter wille van regels.
Bron: Managemen = Gewoon Doen! Rudy Kor, Vakmedianet