Prioriteer de projecten (MPM)

Investeringsprioriteit

Bij investeringsbeslissingen over projecten gaat het om de financiën; de kosten en de baten. Er zijn vanzelfsprekend ook andere (commerciële, politieke, organisatorische) overwegingen om een project wel of niet te doen. Ook externe factoren (nieuwe wetgeving, monetaire veranderingen)  spelen mee in het bepalen van de juiste investeringsprojecten voor een organisatie.

Aanknopingspunten

Bij investeringsbeslissingen zijn drie aanknopingspunten te onderscheiden waarin allerlei factoren ondergebracht kunnen worden:

• businessrelevantie: bijvoorbeeld klantrelaties, operationele processen, innovatie, leren en groeien
• urgentie: de factoren die een project noodzakelijk maken. Aansprekende voorbeelden zijn de invoering van de euro en het nieuwe belastingstelsel. Ook marktkansen of systemen die niet meer goed functioneren, scoren op urgentie
• haalbaarheid en risico: het vooraf identificeren van technische en organisatorische risico’s. Daarmee is de (on)zekerheid in te schatten waarmee projectresultaten gerealiseerd kunnen worden.

In een scoremodel kunnen al deze factoren op een overzichtelijke wijze met elkaar in relatie gebracht worden.

Toepassingsniveaus

Dit scoremodel kan op diverse niveaus in een organisatie ingezet worden. Namelijk op het niveau van:

• individuele projecten. Per project is na te gaan of de verwachte opbrengsten/voordelen opwegen tegen de projectkosten (inclusief zaken als gebruik, beheer en onderhoud). Op het einde van de initiatieffase van een project is de projectopdracht als beslisdocument aanwezig. Dit beslisdocument bevat een beschrijving van:
  - de doelen
  - het beoogde projectresultaat
  - de afbakening
  - de inhoudelijke activiteiten
  - de beheersplannen voor tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie met marges voor eventuele risico’s
• divisie/afdeling. Een afdeling van een organisatie kan diverse projecten in lijn brengen met een gegeven taak. Op basis daarvan kan ze een gegeven budgetruimte optimaal gebruiken. Indien zich specifieke kansen voordoen om extra opbrengsten te genereren (marktkansen) of andere waardevolle activiteiten te ontplooien, kan budget hiervoor apart verantwoord worden naar de opdrachtgever
• directie. Op strategisch niveau kan de scorekaart een leidraad zijn bij het bepalen van prioriteiten tussen projecten. Op deze manier kan het topmanagement de juiste balans bepalen tussen zaken als:
  - korte- en langetermijnopbrengsten
  - urgentie en relevantie
  - risico’s en haalbaarheid
  - kansen voor verschillende afdelingen.

Voordelen prioriteren

Prioriteren op basis van investeringsberekeningen voor de gehele organisatie heeft allerlei voordelen. Naast de betere financiële beheersing ook voordelen op het gebied van een betere pro-actieve planning in allerlei delen van de organisatie. Het is dan namelijk mogelijk:

• een onderbouwd en resultaatgericht projectbudget vast te stellen
• projecten beter onderbouwd te prioriteren
• te anticiperen op personele en organisatorische veranderingen
• beter te anticiperen op de benodigde kwalitatieve en kwantitatieve bezetting.

Op deze wijze kunnen rendabele projecten en organisatiedoelstellingen direct gekoppeld worden.

Gesloten systeem

Bij projecten gaat het in eerste instantie om het beheersen van een gesloten systeem. Een projectmanager heeft de opdracht om het afgesproken resultaat op te leveren. Soms (of vaak) heeft een manager te maken met een beweeglijke, onvoorspelbare omgeving, waar onvoorspelbare processen zich afspelen. Het gaat dan om vraagstukken die kenmerken hebben als ongestructureerdheid, verbondenheid met veel partijen en dynamisch (probleemdefinities en percepties van oplossingen verschuiven in de tijd).

Gelaagdheid, ambiguïteit

Terwijl de projectmatige aanpak zich goed leent voor het beheersen van de ‘binnenkant’ van het gesloten systeem, het project, is voor het begrijpen van de context en het besturen van de omgeving de procesmatige benadering meer van toepassing. De procesmanager opereert in situaties die worden gekenmerkt door gelaagdheid, ambiguïteit en interactie. Of zoals de auteurs zeggen: dingen zijn vaak niet wat ze lijken. Door de interactie is er voortdurend beweging en perspectiefwisseling. Vaak is er sprake van een onduidelijk of verschuivend machtscentrum.

De procesmanager wybert

De centrale gedachte bij procesmanagement is dat een proces start met een idee en vervolgens op gang komt als er sprake is van een uitwisseling van feiten en cijfers (factoren) enerzijds en meningen of inzichten (afkomstig van actoren) anderzijds. Het nemen van de stappen van ruimte scheppen en ruimte invullen, meerdere malen na elkaar, wordt aangeduid als wyberen, naar het overbekende dropje. Iedere wyber mondt uit in een consolidatie. Dit is het uitgangspunt voor de volgende wyber. Wyberen brengt de ontwikkeling van het idee stapsgewijs verder, tot het een bruikbare en realiseerbare vorm heeft (wat dus een project kan zijn).

Managen met zeven regievariabelen

Managet de projectmanager zijn project met de vijf beheersaspecten tijd-geld-kwaliteit-informatie-organisatie, de procesmanager managet (Bekkering en Walter noemen het 'regievoeren')  het proces met zeven 'regievariabelen', de 7-T's:

• Thema: Bepaal de onderwerp en kader ze af
• Timing: Kies de juiste momenten
• Tempo: Bepaal de snelheid
• Toegang: Selecteer de deelnemende partijen
• Toneel: Creëer een juiste omgeving
• Toon: Communiceer passend
• Tol: Ben je bewust van ieders bijdrage

Probleemdefinitie helder? Projectmanagement! 

Projectmanagement is een slimme werkwijze voor vraagstukken waarbij het mogelijk is een heldere probleemdefinitie op te stellen, een gezamenlijk doel te formuleren, een eenduidige resultaatomschrijving op te stellen en om realistische planningen te maken. Maar projectmanagement is ongeschikt bij ongestructureerde problemen die zich afspelen in een ‘netwerk van afhankelijkheden’.

Dit is de situatie waar volgens De Bruijn c.s. anderen de probleemdefinitie, doelen en planningen van de initiatiefnemer tot een verandering niet voetstoots accepteren. Daarbij komt dat er vaak sprake is dat de initiatiefnemer voor een verandering afhankelijk is van andere partijen. Partijen die zich vaak niet laten overtuigen door inhoudelijke argumenten van de initiatiefnemer. 

Alles beweegt bij ongestructureerde problemen

‘Ongestructureerde problemen' zijn problemen waarvoor geen eenduidige en/of gezaghebbende oplossing voorhanden is. Hiervoor zijn drie redenen:

• er is geen objectiveerbare informatie beschikbaar
• er is geen consensus over de normen die bij de probleemoplossing gehanteerd moeten worden
• problemen en oplossingen zijn dynamisch.

Bij projecten accepteren mensen een gezagsrelatie
Bij een project wordt het besluitvormingsproces geïnitieerd door de hiërarchisch bovengeschikte. De overige betrokkenen die in dit besluitvormingsproces participeren, gedragen zich coöperatief (mede als gevolg van hun hiërarchische onderschikking ten opzichte van degene die het probleem formuleert). Wanneer er geen sprake is van onderschikking, is projectmanagement niet passend maar is een procesaanpak gewenst.

Besluiten in rondes   
Loopt de besluitvorming bij een project regelmatig en lineair, bij een proces verloopt dit in ‘ronden’. In een ronde nemen de betrokkenen een besluit of proberen dit juist te voorkomen. Een ronde loopt op enig moment af en levert een voorlopige uitkomst op, inclusief winnaars en verliezers. De besluitvorming lijkt hiermee beëindigd, maar er kan zich zomaar een nieuwe ronde aandienen.

Volgens De Bruijn betekent een procesbenadering van een verandering dat:

• het accent bij de verandering verschuift van de inhoud van de verandering naar de manier waarop deze tot stand zal komen
• er vooraf tussen de betrokken partijen afspraken worden gemaakt over de manier waarop het besluitvormingsproces zal verlopen
• deze procesafspraken voor elk van de betrokken partijen voldoende ruimte bieden om de eigen belangen te dienen.

De procesmanager draagt er zorg voor dat het veranderproces goed verloopt. Dus: dat partijen zich aan de afspraken houden, dat partijen worden gehoord, dat er goed wordt gecommuniceerd, dat besluiten conform de spelregels worden genomen, enzovoort.

Bron: Procesmanagement- Over procesontwerp en besluitvorming (Hans de Bruijn, Ernst ten Heuvelhof, Roel in ’t Veld, Academic Service 2008).