PRINCE2

Overeenkomsten

Beide benaderingen:

• zijn resultaatgericht en vereisen rechtvaardiging vooraf
• bieden een begrippenkader dat door een organisatie kan worden ingevoerd en gehanteerd. Daardoor kan er binnen een organisatie op een eenduidige manier over projecten worden gesproken
• hechten groot belang aan wijzigingenbeheer, kwaliteitsbeheersing, tijd- en geldbeheersing en aan organisatiebeheersing
• leggen de nadruk op een zorgvuldige besluitvorming bij fase-overgangen.

Verschillen

Maar er zijn ook wel wat verschillen, namelijk:

• PMW is vooral een in Nederland veelgebruikte aanpak. PRINCE2 is een in Nederland en in Groot Brittannië  in overheidsorganisaties en grote bureaucratieën veelgebruikte aanpak
• PMW geeft een projectmanagementaanpak in hoofdlijnen en essenties. Deze aanpak moet per project geconcretiseerd worden
• PRINCE2 geeft een zeer uitgewerkte en gedetailleerde aanpak waarvan per project beargumenteerd afgeweken kan worden
• De oorsprong van PRINCE2 ligt in de UK. De oorsprong van PMW ligt in de USA. Mede daardoor zijn er accentverschillen in de impliciete mensbenadering
• PMW is bijvoorbeeld minder hiërarchisch dan PRINCE2.

PRINCE2 in een notendop

Vanuit het Verenigd Koninkrijk is in 1997 PRINCE2 over het kanaal ons land binnengekomen. Het acroniem PRINCE staat voor PRojects IN Controlled Environments. Het is een veruitgewerkte methode die in het Verenigd Koninkrijk de facto standaard is voor ICT-rojecten bij de overheid, maar die, volgens de makers, ook toepasbaar is op andere typen projecten. In 2009 is de laatste verbeterslag uitgevoerd. De meest belangrijke verbetering is, dat de onderliggende principes van PRINCE2 nu expliciet leidraad zijn voor de inhoud van de thema's en processen zoals die nu binnen de methode worden gedefinieerd.

Centrale kenmerken PRINCE2:

• de gerichtheid op een zakelijke rechtvaardiging middels de business case van een project. Deze business case bevat zowel de inspanningen (kosten, tijd, capaciteit) tijdens het project als de inspanningen (kosten, tijd, capaciteit) voor het gebruik, beheer en onderhoud van het projectresultaat
• het gebruik van een gedefinieerde organisatiestructuur voor het projectmanagement
• het werken met een op processen gebaseerde benadering van planning
• de nadruk die wordt gelegd op de onderverdeling van de (per project te bepalen), beheersbare en controleerbare managementfasen.

De opbouw van PRINCE2

De methode PRINCE2 behandelt projectmanagement vanuit vier geïntegreerde invalshoeken:

1. Processen: PRINCE2 beschrijft zeven processen. Ieder project komt in meer of mindere mate in aanraking met de activiteiten die binnen deze processen zijn beschreven. Daarbij zijn er allerlei gebeurtenissen en beslissingen die andere processen ‘triggeren’ om activiteiten uit te voeren
2. Thema’s: De minimale managementaspecten die beheerst moeten worden door de projectmanager gedurende het gehele project. Ieder thema beschrijft de specifieke toepassing en de noodzaak ervan
3. Principes: de grondslagen waaraan een willekeurig project moet voldoen, wil het een PRINCE2-project zijn
4. Op maat maken van de methode: PRINCE2 kan pas succesvol zijn als het ‘verstandig’ wordt toegepast. Het aanpassen van de methode aan het type project en de projectomgeving is daarom cruciaal.

In het manual van PRINCE2 staan:

• zeven principes
• zeven thema’s
• zeven hoofdprocessen.

Ieder hoofdproces wordt verder onderverdeeld in subprocessen. In het manual staan bovendien productbeschrijvingen van alle managementproducten.

Gebruiksaanwijzing PRINCE2

PRINCE2 raadt aan een project onder te verdelen in stages of fasen. Daardoor ontstaan beoordelingsmomenten waarop het senior management de voortgang van het project kan beoordelen. Maar ook indien nodig kan bijsturen. Dit "management by exception" is een wezenlijk onderdeel van de PRINCE2-filosofie. Het einde van elke fase is een belangrijk beslis- en toezeggingsmoment (Go-NoGo). Het aantal fases is geheel projectafhankelijk (omvang, risico’s en kritieke momenten).

1. Voortdurende zakelijke rechtvaardiging

De Business Case beschrijft de redenen en rechtvaardiging voor het project en wordt goedgekeurd door de betrokkenen. De geldigheid van de Business Case wordt voortdurend getoetst en stuurt het besluitvormingsproces in een project zodat de projectproducten baten (gaan) genereren die aansluiten bij de organisatiedoelstellingen. Zo niet, dan wordt de richting van het project bijgesteld of in het uiterste geval wordt het project stopgezet.

2. Leren van ervaring

PRINCE2-projectteamleden leren van ervaringen. Leerpunten worden niet alleen gezocht, maar ook vastgelegd en toegepast tijdens projecten.

3. Gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden

Een PRINCE2-project heeft duidelijk gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden, die zodanig zijn georganiseerd dat de belangen van de Business, Gebruiker en Leverancier zijn vertegenwoordigd.

4. Managen per fase

Een PRINCE2-project is verdeeld in fasen. Hierdoor kan per fase het project gepland, bewaakt en beheerst worden.

5. Management ‘by exeption’

PRINCE2 hanteert binnen het project drie managementniveaus voor het respectievelijk sturen van het project, managen van een fase en opleveren van de producten. Voor ieder niveau worden specifieke afspraken gemaakt over de vrijheid van handelen (toleranties) in de verschillende beheersaspecten tijd, geld, kwaliteit , scope, baten en risico’s.

6. Productgerichte aanpak

Een PRINCE2-project is gericht op het opleveren van producten, inclusief het voldoen aan de overeenkomen kwaliteitscriteria. Belangrijk hierbij is het vastleggen van kwaliteitscriteria en wie de kwaliteit van de individuele producten toetst. 

7. PRINCE2 wordt op maat gemaakt voor ieder project

Doel: het zodanig toesnijden van de methode dat deze ‘past’ bij het specifieke project in zijn omgeving. De wijze waarop de methode is toegesneden op de specifieke omstandigheden moet expliciet worden beschreven in de Projectinitiatiedocumentatie, zodat iedereen op de hoogte is van hoe de basisprocessen en procedures zijn aangepast voor dit project.

Het procesmanagement volgens PRINCE2 is gebaseerd op:

• Besturen: de verantwoordelijkheid van het bedrijfs- of programmamanagement. Dit maakt zelf geen deel uit van het project, maar definieert wel de projectdoelstellingen en de op te leveren producten
• Sturen: de verantwoordelijkheid van de Stuurgroep, voorgezeten door de Opdrachtgever. De Stuurgroep neemt in het project alle belangrijke besluiten en geeft richting en leiding aan het project in totaal
• Managen: de verantwoordelijkheid van de projectmanager. Deze is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van het project, voor de aansturing van de teammanagers en voor de voorbereiding van de besluitvorming van de Stuurgroep. De Projectmanager is verantwoordelijk voor het project binnen de kaders die door de Stuurgroep worden gesteld
• Opleveren: de verantwoordelijkheid van Teammanager. De team-leden zijn verantwoordelijk voor de uiteindelijke realisatie van de op te leveren producten. De teammanager stuurt de teamleden aan.

Voor het succesvol inrichten, uitvoeren en afsluiten van het project is het van belang dat de diverse managementniveaus goed met elkaar communiceren.

1. Opstarten van een Project (SU)

Dit proces begint na een idee of de vraag, in de vorm van het projectmandaat, om een project te starten. Daarna worden de projectmanager en de opdrachtgever (Executive) benoemd. Er wordt gezocht naar ervaringen met dergelijke projecten en de projectmanager stelt de Project Brief op met daarin een korte beschrijving en rechtvaardiging van het project. De Project Brief geeft de Stuurgroep inzicht in het nut van het project voor de organisatie.

2. Initiëren van een project

In dit proces gaat het om het opstellen van het projectinitiatiedocument (PID) op basis van het geaccordeerde projectvoorstel. De PID is een overeenkomst tussen de projectmanager en de Stuurgroep. Hierin worden o.a. beschreven:
• de business case
• de producten die worden opgeleverd
• de kwaliteitseisen waaraan deze producten moeten voldoen
• de wijze waarop (hoe) het project beheerst wordt (communicatie, risico, kwaliteit en configuratiemanagement).

3. Sturen van een project

Binnen dit proces verleent een Stuurgroep autorisatie voor de start van het project. Maar ook voor start en afsluiting van elke fase en voor de afsluiting van het project. De stuurgroep:
• stelt tolerantiegrenzen vast
• verleent advies
• geeft richtlijnen aan de projectmanager.

4. Beheersen van een fase

Het beheersen van een fase is het dagelijkse werk van de projectmanager. Daartoe behoren het:
• bepalen van het uit te voeren werk
• bewaken van de voortgang
• nemen van correctieve maatregelen
• afhandelen van wijzigingsverzoeken.

5. Managen van productoplevering

Dit proces bestaat uit de uitvoering van het werk door teamleiders/projectmedewerkers.

6. Managen van faseovergangen

Uit dit hoofdproces ontstaat informatie op beslismomenten; bij het einde van elke fase of bij dreigende overschrijding van de afgesproken toleranties. De Stuurgroep beslist of het project doorgaat of dat het gestopt zal worden.

7. Afsluiten van een project

Dit hoofdproces bestaat uit:
• een gestructureerd projecteinde
• de acceptatie van het projectresultaat door de gebruikers
• de overdracht van het projectresultaat aan de organisatie.

De projectmanager maakt tijdens dit proces voor de Stuurgroep:
• het eindprojectrapport
• en het leerpuntenrapport.

De projectmanager doet ten slotte in dit proces aanbevelingen aan de stuurgroep voor vervolgacties.

Productgerichte planning

Met behulp van deze techniek kan het op te leveren projectresultaat geïdentificeerd worden.

Beheersing van wijzigingen

Veranderingen worden via een wijzigingenbeheersingsprocedure bijgehouden. Hetzelfde geldt voor issues of open vragen/thema’s. Alvorens over een voorgestelde wijziging te beslissen, dienen de prioriteit, de gevolgen, de kosten en het belang ervan bekend te zijn.

Kwaliteitsreview

Deze techniek is geschikt om te bepalen of een project(tussen)resultaat voldoet aan de gestelde kwaliteitseisen. Ook versterkt het gebruik van deze methode het draagvlak en het eigenaarsschapsgevoel.

Bron: Managing Successful Projects with PRINCE2, Office of Government Commerce, 2003. M.van Onna, Koning, A., De kleine Prince 2, Gids voor projectmanagement, tenHagenStam,