Er zijn veel manieren om diagnosemodellen te ordenen. In de kennisbank is de ordening gebaseerd op vier niveaus (individu, groep, organisatie en omgeving) en drie invalshoeken (bedrijfskunde, organisatiekunde en veranderkunde).
Die ordening levert twaalf cellen op. Niet van elke cel zijn diagnostische modellen in gelijke mate voorhanden. Bedrijfskundige modellen richten zich sterk op het organisatie- en omgevingsniveau, organisatiekundige modellen daarentegen eerder op groeps- en organisatieniveau en veranderkundige modellen richten zich op vrijwel alle niveaus.
Ordening naar niveau
In deze dimensie is onderscheid gemaakt in:
-
Het individu. Daarbij gaat het om individuele personen (M/V) met hun posities, rollen, competenties en eigenaardigheden.
-
Een groep. Dat is een aantal mensen dat zich in psychologische zin van elkaar bewust is.
-
Een organisatie. Dit is een groep mensen waarvan de meesten ervoor gekozen hebben om met elkaar eenzelfde ideaal of set doelen na te streven en die daartoe met elkaar werk- en gedragsafspraken zijn overeengekomen.
- De omgeving van de organisatie. Alles wat de organisatie kan en zal beïnvloeden is de relevante omgeving. Alles wat niet tot de organisatie behoort is de omgeving.
Ordening naar invalshoek
In deze tweede dimensie is onderscheid gemaakt in:
- Bedrijfskundige aspecten. Hierbij gaat het om kenmerken en effecten van (primaire of secundaire) bedrijfsprocessen.
- Organisatiekundige aspecten. Dit betreft kenmerken en effecten van inrichting en besturing van organisaties. Het zijn veelal statische modellen.
- Veranderkundige aspecten. Het gaat dan om kenmerken en effecten van onderliggende en achterliggende krachten op de betrokkenen. Achterliggende krachten zijn de ontwikkelingen in de tijd (ontwikkelingsfasen en dergelijke). Onderliggende krachten zijn de ‘diepere’ veelal onbewuste aspecten die verandering kunnen helpen of frustreren. Hierbij is te denken aan relaties tussen mensen, culturele trends, mentale modellen en dergelijke. Bij veranderkundige modellen staat de dynamiek centraal.
Hoe eigen acties te prioriteren
Op individueel niveau is het soms van belang inzicht te verkrijgen hoe mensen met hun tijd omgaan. Een veelgebruikt model is het zogenaamde Eisenhowerprincipe.
Dit diagnosemodel is te gebruiken bij het analyseren hoe mensen met hun tijd omgaan. Zoals zoveel modellen bestaat dit Eisenhowerprincipe uit twee dimensies: belang en urgentie van nog uit te voeren individuele activiteiten.
Achterliggend idee
Mensen (individuen) worden gemakkelijk geleefd door de verwachtingen die op hun afkomen en de ‘waan van de dag’. Hierbij geldt de Wet van Parkinson: ‘werk’ heeft de neiging zich uit te breiden tot de maximumtijd die voor de uitvoering van de werkzaamheden beschikbaar is. Dit is zowel demotiverend voor de persoon in kwestie als veelal ook disfunctioneel voor de organisatie. Dit bedrijfskundige model richt zich op het analyseren en ordenen van activiteiten. De aanname is dat het rationeel in kaart brengen en karakteriseren van activiteiten geschikt is om inzicht te krijgen in de tijdsbesteding van iemand. Op basis hiervan kan iemand keuzes maken in haar of zijn tijdsbesteding.
Beschrijving
Het Eisenhowerprincipe stelt dat men activiteiten moet analyseren op enerzijds hun urgentie en anderzijds hun belang.
Een urgente taak:
- Vraagt erom direct te worden vervuld.
- Hoeft niet belangrijk te zijn.
- Doet iemand zo snel mogelijk om tijd over te houden voor de belangrijke zaken.
- Heeft vaak een reactief karakter: is opgelegd door het systeem (administratieve verplichtingen bijvoorbeeld) of door bazen of opdrachtgevers (‘kijk daar eens naar’, ‘dit moet nu uitgezocht worden’).
Een belangrijke taak:
- Heeft vaak een actief karakter.
- Kent een langer termijnperspectief.
- Is persoonlijk bepaald.
- Is gebaseerd op de persoonlijke visie op het werk.
De methode geeft handvatten om op basis van de inschatting van urgentie en belang de activiteiten te prioriteren. De hoogste prioriteit krijgen de belangrijkste activiteiten. Het hoofddoel van de diagnose is om niet de urgente maar juist de belangrijke activiteiten te benoemen. Voor alle urgente activiteiten geldt: als men ze door iemand anders kan laten doen, is het ook prima. Wat niet belangrijk,noch urgent is, moet ‘vergeten’ worden.
Kanttekening
Het model is bruikbaar voor medewerkers op elk niveau. Het belang van het gebruik neemt toe naarmate iemand meer geacht wordt zijn eigen werk te sturen, dan wel meer geleefd wordt door omstandigheden. Beperkingen van het gebruik liggen in het ontbreken van:
- Een heldere visie.
- Zelfkennis.
- Communicatieve vaardigheden.
- Sociale vaardigheden.
Als iemand zijn activiteiten heeft geprioriteerd, maar geen ‘nee’ kan zeggen, dan blijft tijdsbeheer een probleem. Heeft iemand de neiging problemen altijd veel te snel over te nemen? Durft iemand anderen aan te spreken op hun bijdrages?
Invalshoek
Bedrijfskundig. Soms kan de discussie zich echter verbreden naar verdeling van taken/verantwoordelijkheden/bevoegdheden (organisatiekundig) of de psychologie van de persoon in kwestie (veranderkundig).
Niveau
Individu.
Bron: Caluwé, L. de, H. Vermaak, Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige, Kluwer Deventer, 2006.
Kernkwaliteiten
Het diagnosemodel van iemands kernkwadrant is te gebruiken bij het analyseren hoe deze met zijn of haar eigenschappen omgaat. Deze eigenschappen vormen de basis van het menselijk gedrag.
Dit diagnosemodel is te gebruiken bij het analyseren hoe mensen met hun eigenschappen omgaan. Eigenschappen die de basis vormen van het menselijk gedrag. Elke eigenschap heeft daarbij een positieve kracht (kernkwaliteit), maar ook een negatieve kant (de valkuil).
Achterliggend idee
Elk mens heeft diep verankerde eigenschappen die hem of haar kenmerken. Deze eigenschappen zijn nauwelijks te veranderen noch aan te kweken. Dit impliceert dat:
- Iemands ontwikkeling schuilt in het onderkennen en productief aanwenden van zijn/haar eigenschappen. Een mens wordt zo meer zichzelf, in plaats dat zij/hij probeert ‘iemand anders’ te worden.
- Als iemand zijn diep verankerde eigenschappen tracht te ontkennen of ontvluchten, dit haar/zijn persoonlijke ontwikkeling zal belemmeren.
Beschrijving
Elke kernkwaliteit brengt een bepaalde dynamiek met zich mee: wat iemand irriteert, waar hij of zij de fout in gaat, wat de uitdaging in zijn of haar ontwikkeling is. Deze dynamiek is in kaart te brengen door middel van een ‘kernkwadrant’. Dit kernkwadrant bevat:
- De kernkwaliteit. Deze is altijd beschikbaar en niet aangeleerd, maar soms wel verborgen.
- De valkuil. Die is in dit model de schaduwkant van de kernkwaliteit. De valkuil treedt op als de kwaliteit doorschiet (teveel van het goede).
- De uitdaging. Dit is het tegenovergestelde van de valkuil: een complementaire, te ontwikkelen kwaliteit.
- De allergie. Deze is te vinden waar iemand teveel wordt uitgedaagd. De allergie is tevens het tegenovergestelde van iemands kernkwaliteit.
Het kernkwadrant dat aldus ontstaat is een hulpmiddel voor zelfanalyse.
Kanttekening
De gegevens uit een ingevuld kernkwadrant moeten nog geduid worden. Daarbij is het goed te bedenken dat de geduide persoon inziet dat bijvoorbeeld afstandelijkheid als valkuil en slijmerigheid als allergie onlosmakelijk verbonden zijn met haar of zijn ‘helderheid’. Dan is acceptatie gemakkelijker, want de duiding:
- Vermindert de negatieve lading van en iemands persoonlijke weerstand tegen valkuilen en allergieën.
- Kan dienen om iemand te helpen haar of zijn ontwikkeling en samenwerkingsrelaties te sturen. Want combinaties van kwadranten van een persoon met die van anderen is een goed hulpmiddel om samenwerkingsproblemen te onderzoeken. Waar de valkuil van de één overeenstemt met de allergie van de ander, zijn problemen onontkoombaar.
- Van samenwerkingsproblemen kan verlichting bieden, omdat elk een eigen aandeel in het conflict helderder kan zien als disfunctionele uitvloeisels van op zich waardevolle kernkwaliteiten.
Dit diagnosemodel is goed in interactie te gebruiken. Mits het als ‘normaal’ wordt gezien om persoonlijk met elkaar om te gaan. Zoals in teams waarin men nauw met elkaar moet samenwerken.
Invalshoek
Het model is vooral organisatiekundig.
Niveau
Individueel, of op samenwerking tussen twee mensen. Toepasbaarheid op organisatieniveau is gering of in ieder geval raakt het daarmee de oorspronkelijke betekenis van in individuen verankerde eigenheid kwijt. Het wordt dan meer benut in de zin van kerncompetenties.
Bron: Ofman, D., Bezieling en kwaliteit in organisaties, Servire, 1992
Biografische fit
Bij het krijgen van inzicht in de persoonlijke ontwikkeling kan het helpen te diagnosticeren in welke levensfase de betrokkene zich bevindt.
Het onderkennen van levensfasen kan helpen bij het krijgen van inzicht in (de stagnatie in) de persoonlijke ontwikkeling. In verschillende levensfasemodellen verschilt de precieze fasering, omdat ze cultuur en tijdsgekleurd zijn.
Achterliggend idee
De gedachte is dat een mens verschillende levensfasen doormaakt. Deze fasen zijn leeftijdsafhankelijk. Hierbij wordt ook wel een vergelijking getrokken met de natuur: we groeien, bloeien, verleppen en sterven net als bomen en planten. Het onderkennen van deze fasen kan helpen:
- Inzicht te verkrijgen in individuele ‘groeistuipen’.
- Betekenis en sturing te geven aan de eigen ontwikkeling.
- Om door te bouwen op iemands historie in plaats van er krampachtig tegen in te gaan.
Beschrijving
In grove lijnen geldt dat de lichamelijke vitaliteit het grootst is tussen de 20 en 40 jaar: men reist en bouwt op. Presteren, daar gaat het om. Mensen worden daar op aangesproken maar zoeken het ook zelf op: baan, partner, kinderen, huis en tuin.
De volgende levensfasen zijn te onderscheiden.
- De twintiger is in een periode van oriëntatie: testen, op de tenen lopen, afwisseling.
- De dertiger typeert zich door carrière maken, het scoren, ontplooiing zoeken, werk organiseren, verantwoordelijkheden pakken, het verbinden met mensen, het evenwicht zoeken tussen werk en privé. De genoemde vitaliteit voedt de dadendrang, tot ‘de man met de hamer’ komt: voor de een is dat bij 40, voor de ander bij 50.
- Veel veertigers ervaren werk als houvast; zwakheden toont men liever niet. Maar inmiddels kan men ook tegen taken opzien, zich afvragen wat de zin van het werk is. Sommigen vluchten in relaties of uitspattingen of willen impulsief hun leven veranderen. Men leert grenzen kennen, krijgt te horen dat men rustiger aan moet doen. Ook het lichaam laat dit weten.
- Richting 50 komt er een keuzeproces: de typische midlifecrisis. Sommigen omhelzen de gedachte dat het leven alleen maar moeizamer kan worden: kwaaltjes worden klachten en klagerigheid groeit. Anderen vinden nieuwe betekenis, richten zich op individuele bezieling in plaats van externe waardering. Als vijftiger zijn ze dan een steunpilaar in plaats van een blok aan het been.
- Als zestiger pakken ze steeds meer zaken aan die hen ‘na aan het hart’ liggen en ze zijn tot ver in hun zeventig, tachtig of zelfs negentig actief. Ze houden met hun afnemende lichamelijke vitaliteit rekening, maar lijken geestelijk vol energie, zien er vaak nog jong uit en leveren misschien dan hun werkelijke topprestaties.
Kanttekening
Personen in de verschillende leeftijdsgroepen reageren uiteraard verschillend op de diagnose. Afhankelijk van de individuele beleving van de levensfase kunnen en zullen zij andere dingen ervaren. Met name rond de ‘midlifecrisis’ is toepassing van het model relevant. Dan vindt er vaak een cruciaal keuzeproces plaats.
De expliciete toepassing van het model verlangt een persoonlijke relatie met de betrokkene en aanzienlijk zelfinzicht van de veranderaar.
Invalshoek
Veranderkundig.
Niveau
Individueel.
Bron: Lievegoed, B. C.J., De levensloop van de mens, Lemniscaat, 1981.
Conflictniveaus
Conflicten lijken iets om te vermijden. Conflicten hebben vaak een negatieve connotatie. Maar zonder conflict of spanning ontstaat er geen beweging.
Het nut van conflicten
Conflicten zijn niet altijd negatief te waarderen. Creativiteit en innovatie zijn juist afhankelijk van een ontmoeting van tegenstellingen; van conflicten dus. Ze kunnen niet zonder spanning. Bijvoorbeeld tussen:
- Interne stabiliteit én het moeten inspelen op externe doelgroepen.
- Realiteitszin én experimenteerdrift.
- Deadlines én geld.
Natuurlijk zijn creativiteit en innovatie ook afhankelijk van broeden en achterover leunen. Maar toch vooral van actoren die de verschillende polen vertegenwoordigen en er samen uit moeten en willen komen.
Een ‘optimaal’ conflictniveau
In een normaalverdeling is creativiteit het hoogst bij een ‘optimaal’ conflictniveau. Immers wanneer er geen enkele druk of conflict is, dan ontmoeten actoren met tegengestelde ideeën elkaar niet. Ook ervaren ze dan niet de noodzaak de confrontatie aan te gaan. En dan zal de samenwerkingsbereidheid laag zijn. Wanneer de prestatiedruk dan hoog moet zijn, kan dat geschieden, bijvoorbeeld door:
- Confrontaties.
- Wakker schudden.
- Prestatietargets.
Wordt de druk echter te hoog en nemen conflicten toe, dan is er niet de rust om er samen uit te komen. En teveel conflict kan er zelfs voor zorgen dat partijen elkaar gaan ontlopen en dat er versnippering ontstaat.
Conflictverlaging kan geschieden door middel van luisteren, herbezinnen op uitkomsten, experimenten accepteren. Het model van conflictniveaus is te benutten als diagnosemiddel: hoe samenwerkingsbereid en creatief is deze groep? En het model geeft tevens indicaties voor welke interventies passen bij welk niveau.
Kanttekening
Het model lijkt geschikt voor groepen waar mensen elkaar daadwerkelijk nodig hebben om iets te scheppen. Waar creativiteit belangrijk is. Daarmee lijkt het vooral in dynamische omgevingen belangrijk en in organisaties waar disciplines moeten samenwerken. Daarbuiten gelden de normatieve uitgangspunten van het model mogelijk minder. De vraag is of routinematige klussen van de individuele fietsenmaker moeten geschieden in een organisatie met een optimaal conflictniveau.
Bron: Vandendriessche, F., De input-output manager, Lannoo 1996
Balanced scorecard
Bij het managen van een organisatie zijn naast financiële cijfers ook andere kengetallen van belang. Deze verschillen vaak van organisatie tot organisatie.
Niet alleen financiële cijfers zijn belangrijk bij het managen van een organisatie. Evenzeer van belang zijn andere kengetallen, zoals klantentevredenheid, innovatiesnelheid, productdoorlooptijd, medewerkersatisfactie en maatschappelijke relevantie. Deze verschillen vaak van organisatie tot organisatie.
Achterliggend idee
In veel organisaties besteden managers te eenzijdig aandacht aan financiële sturing en meting. Dit kan tot korte-termijnreflexen leiden. De balans met andere sturings- en metingsfactoren ontbreekt dan ook in veel gevallen. Terwijl die vergelijkbare aandacht verdienen. Het herstellen van deze onbalans kan er toe bijdragen dat de kloof tussen lange en korte-termijndoelstellingen wordt gedicht. Dit zoeken naar ‘balans’ ligt ten grondslag aan de balanced scorecard. Bovendien is de gedachte dat balans van bovenaf actief te sturen en te meten is.
Beschrijving
De ‘balanced scorecard’ bestaat in zijn oorspronkelijke uitvoering uit vier perspectieven:
- Financieel: Welke financiële prestaties streven wij na (voor de aandeelhouders)?
- Interne primaire processen: Welke primaire processen moeten op welk niveau presteren (om de klanten en belanghebbenden tevreden te stellen)?
- Medewerkers: Hoe en waarin moeten de medewerkers blijven leren en groeien?
- Klanten: Welk tevredenheidsniveau streven we na bij de doelgroepen (klanten)?
Een goede balanced scorecard is gebaseerd op een visie/strategie. De (vier) perspectieven zijn in termen van doelen, plannen, indicatoren en activiteiten liefst in onderlinge samenhang uitgewerkt. De diagnose levert informatie over:
- De strategische onderbouwing van de perspectieven.
- De gewenste en feitelijke scores per perspectief.
- De samenhang tussen de perspectieven.
Kanttekening
De balanced scorecard is niet ontwikkeld als diagnosemodel. In verandertrajecten is de balanced scorecard wel als een diagnostisch instrument te gebruiken bij het beoordelen van de huidige situatie. Daar waar een balanced scorecard ontbreekt, is het zelfs soms zinvol er een op te stellen om de huidige situatie in kaart te brengen.
Dit algemeen (diagnose-)model is breed toepasbaar vooral op een hoog niveau binnen organisaties. Omdat daar de samenhang tussen de vier perspectieven zowel binnen het eigen bevoegdheidsdomein als binnen het eigen blikveld past.
Invalshoek
Bedrijfskundig.
Niveau
Organisatieniveau.
Bron: Kaplan, R.S., en D.P. Norton, Translating strategy into action: the balanced scorecard, Harvard Business School Press, 1996