Ongewenst of grensoverschrijdend gedrag is vaak in het nieuws en veel organisaties hebben ermee te maken. Wat doet het met een medewerker om te werken in een sociaal-onveilige omgeving?
Dit blog is gebaseerd op de presentatie van Roos Dohmen, gedragspsycholoog gespecialiseerd in psychologische en sociale veiligheid, tijdens een bijeenkomst van de management community van TwynstraGudde op 28 maart 2025. Dit is een community van junior, medior en senior managers en managers in opleiding, al dan niet verbonden aan TwynstraGudde. Doel is inspiratie en uitwisseling van kennis en ervaring. Managers van verschillende organisaties die vaak aan dezelfde vraagstukken werken, versterken elkaar.
Hoe kan de (interim) manager onveiligheid en ongewenst gedrag voorkomen en minder laten escaleren? Hoe bouw je in een werkomgeving een sfeer waarin iedereen zichzelf durft te zijn, zonder angst voor fouten of kritiek? Dit blog gaat over welke rol ons oerbrein speelt, waarom hulp zoeken bij ongewenst gedrag zo moeilijk is en wat je daar als leidinggevende aan kan doen.
Voorbeeldrol
In een veilige werkomgeving zijn grenzen bespreekbaar, wordt niet geschreeuwd, gegild, geen verbaal en fysiek geweld gebruikt en er is respect voor wat de ander zegt. Een omgeving is ook veilig als iemand fouten mag maken en niet wordt afgestraft. Maar soms zeggen mensen iets niet, terwijl ze wisten dat het belangrijk was om te delen. Deze vraag is bijvoorbeeld gesteld aan 805 senior-leidinggevenden. 93% heeft wel eens niets gezegd, met flinke gevolgen: 33% had spijt, 33% vond het verspilling van tijd of middelen en bij 22% leidde het tot een zakelijke mislukking. 7% van de ondervraagden merkte geen gevolgen, maar 5% had veiligheidsproblemen. Dat zijn veertig mensen en dat is veel. Dus is het van belang om je als leidinggevende uit te spreken. Signaleer je een probleem, dan vraagt jouw voorbeeldrol juist om het te melden. Doe je dat niet, dan zien jouw medewerkers je als het verkeerde voorbeeld. Met grote gevolgen, want medewerkers durven zich in de toekomst waarschijnlijk nog moeilijker uit te spreken.
Oerbrein met vuistregels
Als manager kun je een grote rol spelen in het veranderen van het gedrag van je medewerkers. Daarvoor moet je hun gedrag echter eerst begrijpen. En daarvoor moeten we eerst ons eigen menselijke gedrag begrijpen. Ons oerbrein bevat veel oude vuistregels, die in de loop van de eeuwen zijn ontstaan. Deze onbewuste processen verklaren ons gedrag en worden gestuurd door basale behoeften. 1) Energiebehoud: we zijn gewoontedieren, hebben geen zin in verandering en willen zo min mogelijk doen. 2) Verbondenheid: we zijn sociale dieren en willen in de groep blijven. 3) Autonomie: we willen keuzevrijheid, we willen niets moeten, want dan gaan we in de weerstand. 4) Zelfbeeld: een positief zelfbeeld is belangrijk voor iedereen, dus willen we niet negatief over onszelf denken. 5) Zekerheid: de boodschap moet in lijn zijn met wat de inhoud is.
Twee soorten organisaties
We nemen vrijwel al onze beslissingen onbewust, en maar een klein deel bewust. Wat betekent dat voor organisaties? Dat is afhankelijk van het soort organisatie, waarvan het goed is er twee te omschrijven. Eén is gestoeld op een rationeel mensbeeld en gaat ervan uit dat medewerkers door kennis en argumenten de juiste keuzes maken. Een manager zei: we hebben een vertrouwenspersoon en dus passen medewerkers hun gedrag wel aan. Maar zo werkt de mens niet. Het andere type organisatie is gestoeld op een realistisch mensbeeld en gaat ervanuit dat alle onbewuste processen invloed hebben op ons gedrag. Want weten, willen en kunnen is nog geen doen.
Onbewuste processen
Het gedrag van mensen wordt dus grotendeels bepaald door onbewuste processen. De één schaamt zich om een vraag te stellen, een ander geeft een fout niet toe uit angst voor de gevolgen en weer een ander deelt een idee niet door de sociale norm. Dit zijn voorbeelden van psychologische onveiligheid. Een psychologisch veilige omgeving is een team waar je gelooft dat je stem welkom is, je ideeën worden gewaardeerd, je fouten mag maken, vragen mag stellen en je mond kan open doen als iets niet klopt. Het belangrijkste is dat je dat kan doen en geen negatieve gevolgen ervaart.
Handvatten voor psychologische veiligheid
Hoe psychologisch veiliger het team is, hoe eerder mensen aan de bel trekken bij ongewenst gedrag. Daarvoor zijn vertrouwen, gezamenlijke normen en geloof in eigen kunnen nodig. Dat vraagt om gezamenlijke afspraken met de leider, de manager, in een voortrekkersrol. Enkele handvatten om de psychologische veiligheid in teams te versterken, zijn: Geef het goede voorbeeld als leider, wees kwetsbaar en transparant. Geef mensen ruimte om zich uit te spreken en reageer goed. Maak duidelijk welk gedrag wel en niet kan, en wat je doet als het wel gebeurt. Oefen dit, liefst onder begeleiding. Maak van leren de norm, zie fouten als leermogelijkheden.
Sociale veiligheid
Naast psychologische veiligheid is er sociale veiligheid. Sociale veiligheid houdt in dat je je beschermd voelt en ook daadwerkelijk bent tegen ongewenst gedrag. Wat daarbij kan helpen zijn vertrouwenspersonen, meldpunten etc. De angstcultuur ontstaat wanneer er in de organisatie geen sociale veiligheid is, maar ook binnen een team geen psychologische veiligheid. Als een organisatie sociaal-veilig is, maar de teams niet, dan is sprake van schijnveiligheid. Als in een team alles bespreekbaar is en dus psychologisch veilig, tot bij een conflict blijkt dat de organisatie geen vertrouwenspersoon heeft, dan is de organisatie onveilig. Tot slot is er de psychologisch en sociaal-veilige organisatie, een open en veilige plek, waar mensen zaken aankaarten en oplossingen bedenken en voorstellen.
Grensoverschrijdend gedrag
In een sociaal-onveilige omgeving kan grensoverschrijdend gedrag ontstaan. Dat is gedrag dat als bedreigend, vernederend of intimiderend wordt ervaren. Het uit zich in seksuele intimidatie, pesten, agressie en geweld, discriminatie, fysieke en/of (non)verbale bedreiging, kleineren, vernederen, buitensluiten en sabotage. De gevolgen van grensoverschrijdend gedrag zijn groot: minder zelfvertrouwen, depressie, gevoel van waardeloosheid, minder gevoel van controle, meer agressief gedag en fysieke pijn door buitensluiten. Kleine vormen van grensoverschrijdend gedrag leidt zelfs tot een onveilige cultuur met een voedingsbodem voor zwaardere vormen van geweld. Ingrijpen is belangrijk, maar mensen nemen niet zomaar de stap naar de vertrouwenspersoon. We beseffen niet hoe moeilijk het is.
Psychologische barrières om te melden
Voor het melden van grensoverschrijdend gedrag bestaan dan ook allerlei psychologische barrières. Denk aan angst voor de gevolgen, schaamte, geen kennis over beleid, bang om niet serieus te worden genomen, schuld bij jezelf leggen, twijfel of het wel echt grensoverschrijdend gedrag is, de aanname dat anderen het niet zien als grensoverschrijdend gedrag tot en met geloven dat je het niet kan melden.
Basispilaren voor sociaal-veilige werkvloer
Hoe zorg je als manager nu voor een sociaal-veilige werkvloer? De handreiking ‘Cultuurverandering op de werkvloer’ van Mariette Hamer, waaraan Roos heeft meegeschreven, noemt drie basispilaren voor cultuurverandering. De omgangscultuur (1) omvat de (ongeschreven) regels, normen en waarden binnen een organisatie, de organisatiestructuur (2) omvat risicofactoren en voedingsbodems zoals hiërarchieën, machtsverschillen, afhankelijkheid, werkdruk, diversiteit en inclusie, en ondersteuning (3) omvat maatregelen om ongewenst gedrag te signaleren en bij te sturen. Het systeem moet het gedrag zo makkelijk maken, dat het makkelijker is om iets wel te bespreken dan om iets niet te bespreken. Nogmaals, als leidinggevende moet je niet de fout van John de Mol maken: ‘We hebben een loket. Vrouwen kunnen zich gewoon melden als er iets is’. Wees je als leidinggevende bewust van voorbeeldgedrag, dat is de basis voor een psychologisch en sociaal-veilige werkomgeving.
Kijk voor meer informatie over drs. Roos Dohmen op haar LinkedIn profiel of op www.roosdohmen.nl.