Al jaren zijn psychologen en headhunters op zoek naar – overigens met gering resultaat – dé persoonlijkheidskenmerken waarop leidinggevenden geselecteerd kunnen worden.
Met persoonlijkheid wordt dan gedoeld op de som van iemands hoedanigheden, eigenschappen en karaktertrekken.
Er zit een nogal groot nadeel aan de persoonlijkheidsschool. Het lijkt immers alsof leidinggeven niet leerbaar is voor degenen die niet aan de vereiste kernmerken voldoen. Echter, keer op keer blijkt dat er maar weinigen zijn die alle eigenschappen bezitten. Veel mensen ontwikkelen zich in de loop van de tijd en leren nieuwe vaardigheden. Daarbij wordt vergeten dat gedrag ook in grote mate bepaald wordt door de medewerkers, de taakkenmerken van het uit te voeren werk, de mensen aan wie jezelf rapporteert, de collega’s met wie je dagelijks samenwerkt en de organisatiecultuur.
Wat de medewerker betreft zijn niet alleen zijn bekwaamheid en bereidheid van belang voor het uitvoeren van een gegeven taak. Tot de kenmerken van de taak behoren onder meer het onderscheid tussen routinewerk, projectwerk en improvisatiewerk. Improvisatiewerk is bijvoorbeeld nauwelijks te managen, terwijl routinewerk nauwelijks meer gemanaged hoeft te worden. Improvisatiewerk vraagt vooral relatiegerichte ondersteuning. Projectmatig werken vraagt weer om heel andere vaardigheden. Zo moeten ze kunnen werken voor meer bazen en wordt er resultaatgerichtheid van ze verwacht. Gebaseerd op ervaring met andere leidinggevenden (gewenning) en op hun eigen waarden en normen zullen medewerkers zich op een bepaalde wijze van leidinggeven instellen en hun leidinggevende daardoor ‘dwingen’ tot het uitoefenen van een bepaalde stijl van leidinggeven. Het bepalen van de eigen aanpak van leidinggeven wordt hem/haar daarmee niet gemakkelijk gemaakt.
De organisatie (de strategie, de structuur, de systemen, et cetera) kan de vrijheid van de leidinggevende om een eigen stijl te kiezen beperken. In bijna geen enkele organisatie is de leidinggevende helemaal vrij zich zo te gedragen als hij zou willen. Iedereen moet zich dan ook in zekere mate conformeren aan de opvattingen die er leven over zaken als inzet, omgangsvormen, wijze van machtsuitoefening, et cetera. Het functioneren in een organisatie is onderworpen aan een groot aantal opvattingen over wat wel en niet hoort. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan de gewenste afstand tussen.De leidinggevende en zijn medewerkers, aan het al dan niet mogen tutoyeren van elkaar, aan de toegankelijkheid, benaderbaarheid van de chef of aan de mate van benodigd overleg tussen de leiding en medewerkers. Anders gezegd, het gaat over ‘the way we do things around here’.
Superieuren dienen soms als een rolmodel, als voorbeeld hoe iemand zich als leidinggevende in de organisatie dient te gedragen. Ook kunnen ze door middel van beloningen of sancties zijn gedrag beïnvloeden. Zij bepalen tenslotte de mate van vrijheid die zij aan jou geven en daarmee de invloed die jijzelf op je medewerkers kunt uitoefenen.
De voorkeur die iemand als leidinggevende voor een bepaalde stijl van leidinggeven heeft, wordt verder beïnvloed door zijn persoonlijke doelen en normen (vind ik het nodig medewerkers bij dit besluit te betrekken? Vind ik het een goede zaak dat iedereen zomaar in en uit kan lopen bij mij?), door de mate van onzekerheid die hij aankan en door de overeenstemming tussen persoonlijke en organisatiedoelen.
