Verschillende keuzes zijn mogelijk en nodig bij de inrichting van het diagnoseproces van een te veranderen organisatie.
Een organisatieveranderaar kan bij de organisatiediagnose kiezen voor een meer onderzoekende benadering of voor een meer actiegerichte.
Onderzoeks- versus actiegerichte benadering
Men kan ervoor kiezen om de diagnose onderzoeksmatig en wetenschappelijk door een aantal geselecteerde experts uit te laten voeren. In dit geval zal de diagnose objectief en gedegen zijn. Maar men kan ook voor een actiegerichte benadering kiezen, waarbij veel mensen intensief worden betrokken. In dat geval zal er meer betrokkenheid en een grotere veranderbereidheid ontstaan.
Heel belangrijk in beide gevallen is dat de initiatiefnemer in een vroeg stadium bereid is het diagnoseproces te steunen en de uitkomsten ervan te accepteren. Daarbij is het belangrijk na te gaan of het echte probleem al bekend is of dat eerst nog activiteiten moeten worden ondernomen om het probleem scherp te krijgen of te herdefiniëren.
Stappen
Het vinden van overeenstemming over doel, werkwijze en condities van de diagnose is de essentie van de eerste, voorbereidende processtap. Bij de uitvoering van de veranderkundige diagnose gaat het meestal om de volgende deelstappen:
- Identificeren van het probleem. Is het de moeite waard?
- Selecteren van vraagpunten. Wie worden betrokken? Hoe wordt informatie verzameld?
- Gegevens verzamelen en ordenen.
- Gegevens samenvatten en analyseren.
- Terugkoppelen en aanbevelingen geven.
- Besluiten nemen. Eventueel implementeren.
Voldoende openheid
Om mensen in beweging, tot verandering te krijgen, is het handig dat ze de diagnose en de uitkomsten ervan onderschrijven. Veelal is het daarom aan te raden om mensen breed bij de diagnose te betrekken. Maar dat zal alleen lukken als men daartoe bereid is en er voldoende openheid (en tijd) is. Is men erg vastgeroest en ziet men het probleem niet of wil men het niet erkennen, dan zal brede participatie weinig zin hebben. Expertdiagnose ligt dan voor de hand, maar de acceptatie kan dan een groot probleem zijn. Wellicht komt het zelfs niet tot een start van een veranderingsproces.
Voorkeursstijlen veranderkundige diagnose
Er zijn grofweg twee manieren om veranderkundig te diagnostiseren; een onderzoeks- en een actiebenadering. Veranderaars hebben zo hun eigen voorkeuren. Juist daarom moet het diagnoseproces bewust gekozen/ontworpen worden.
Organisatieontwikkelaars
De voorkeursdiagnose van de organisatieontwikkelaar bestaat meestal uit:
- Participatieve diagnosemethoden zoals ‘action research’.
- Gericht op samenwerkingsprocessen.
- Kwalitatieve/subjectieve informatie .
Bedrijfskundigen
Een bedrijfskundige heeft meestal als voorkeursdiagnose:
- Expertmatige onderzoeksbenaderingen.
- Modellen uit de hoek van strategievorming en operationele processen aangevuld met benchmarks en dergelijke.
- Zo kwantitatief en objectief mogelijk.
Organisatiekundigen
Organisatiekundigen diagnosticeren meestal door het:
- Combineren van de actie- en onderzoeksbenadering.
- Hebben van oog voor draagvlak van onderzoek.
- Innemen van een middenpositie.
- Hanteren van contingentiemodellen uit de hoek van de systeemleer en human resources management.
- Grotendeels kwalitatief onderzoeken maar zeker niet volledig subjectief.
Het zijn uiteraard stereotypen, en recentere publicaties van allerlei deskundigen tonen de neiging dat de genoemde kundigen zich steeds meer op elkaars vlak begeven. In de literatuur van organisatieontwikkelaars vinden we inmiddels strategische en operationele modellen en in de bedrijfskundige literatuur hoofdstukken over omgaan met weerstand. Deze verbreding onderstreept in onze ogen dat het ontwerp van een diagnoseproces altijd maatwerk moet blijven.
Bron: Caluwé, L. de en H. Vermaak: Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige, Kluwer Deventer (2006). Cummings, T.G. en C.G. Worley, Organization development and change, West publishing, 1993. French, W.L. en C.H. Bell, Organizational Development; behavioral science interventions for organization improvement, Prentice Hall, 1984