In 1982 verschijnt het boek In search of excellence; lessons from America's best run companies. In dit boek doen Peters en Waterman verslag van een onderzoek dat ze hebben uitgevoerd bij Amerikaanse organisaties.
De auteurs (op dat moment werkzaam bij McKinsey) hebben vanaf het moment dat hun boek uitkwam veel kritiek gekregen over de wetenschappelijke onderbouwing van hun conclusies. Anderzijds is er nog nooit een boek over organiseren geweest waarvan in korte tijd zoveel exemplaren zijn gekocht als van dit boek. De door Peters en Waterman 'gevonden' acht kenmerken van excellente ondernemingen worden hieronder kort toegelicht.
Actiegerichtheid
Geen voortdurende stroom van lijvige nota's en rapporten opgesteld door staffunctionarissen ter discussie in elkaar overlappende commissies. Wel een duidelijke voorkeur voor de één-pagina-memo. Bij problemen worden task-forces gevormd die voornamelijk worden bemensd vanuit de lijn. Deze groepen zijn zelf verantwoordelijk voor het op korte termijn invoeren van een praktische oplossing van het gestelde probleem. Do-it, try-it, fix-it is de stelregel; beter chaotische actie dan ordelijke stilstand.
Klantgerichtheid
Een klantgerichte instelling vereist een vorm van `marketing-op-maat'. Klantgerichte organisaties zoeken naar marktsegmenten (eventueel niches) waarin de organisatie het beter kan doen dan haar concurrenten. Klantgerichtheid is vooral een mentaliteitskwestie. In excellente ondernemingen kan die mentaliteit door de hele organisatie aangetroffen worden waarbij twee zaken centraal staan:
-
luisteren naar de wensen van de klant
-
verlenen van snelle en adequate service
Autonomie en ondernemerschap
De door Peters en Waterman bestudeerde excellente ondernemingen verstaan de kunst groot te zijn, maar zich klein te gedragen. Door de hele organisatie, van hoog tot laag wordt een ondernemersmentaliteit gestimuleerd en wordt het nemen van initiatieven aangemoedigd. Het topmanagement:
-
durft te delegeren
-
geeft ruimte om creatief te zijn en om verantwoordelijkheden te dragen.
Productiviteit door mensen
De filosofie van de excellente ondernemingen is dat het succes van de organisatie vóór alles door de inzet en bekwaamheid van mensen wordt bepaald. Voor mensen die bereid zijn te presteren, zijn er zowel goede financiële als symbolische beloningen. In succesvolle bedrijven betekenen talent en inzet meer dan gezag en anciënniteit.
Persoonlijke inzet en waardenbewustzijn
Het gaat hierbij om de aanwezigheid van bepaalde fundamentele waarden in de onderneming (onder meer vastgelegd in de missie). Het management draagt het waardensysteem onder meer uit:
-
door een relatief groot deel van de tijd door te brengen met medewerkers van de organisatie - ook van de laagste niveaus
- door medewerkers te stimuleren in de gewenste richting (management by wandering around).
Schoenmaker, blijf bij je leest
Het principe van voortbouwen op de eigen competenties. De praktijk heeft uitgewezen dat uitstapjes naar `branche-vreemde' activiteiten via fusies of overnames meestal niet het gewenste resultaat opleveren. Overgenomen bedrijven blijken vaak andere waardensystemen te hebben en andere gewoonten en gebruiken te kennen dan de overnemende partij. Dit leidt vaak tot niet constructieve wrijvingen.
Eenvoudige organisatie met kleine staf
Groot is niet synoniem met goed of sterk. Klein is mooi en mogelijk; het stimuleert de ondernemingsmentaliteit en opent de weg naar vernieuwende initiatieven. Geen van de succesvolle bedrijven heeft een ingewikkelde organisatiestructuur. Wel is er een ver doorgevoerde delegatie van verantwoordelijkheden en een maximale autonomie voor grote groepen medewerkers. Bij succesvolle bedrijven zijn de staforganen gedecentraliseerd en klein van omvang hetgeen leidt tot een flexibel en klantgericht gebruik van hun diensten.
Vrijheid in gebondenheid
Deze eigenschap vormt de synthese van de eerdergenoemde kenmerken van excellente ondernemingen. Er wordt een ideale combinatie mee bedoeld van strakke leiding en individuele autonomie. Enerzijds bezitten de meeste succesvolle bedrijven een klein aantal waarden en normen waaraan strak de hand wordt gehouden. Anderzijds wordt van medewerkers - op alle niveaus - een hoge mate van initiatief, ondernemingsmentaliteit en innovatief denken en doen verlangd.
Bron: Peters en Waterman, In search of excellence; lessons from America's best run companies, Harper & Row, 1982.
MVO blijft ondernemen
Ook de keuzes in het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) zullen beoordeeld moeten worden op uiteindelijke (materiële of immateriële) bijdrage aan het bedrijfsresultaat. Een authentieke keuze voor maatschappelijk verantwoord ondernemen is dus niet per definitie voor honderd procent kiezen voor het invullen van sociale en ecologische waarde. Maatschappelijk verantwoord ondernemen verrijkt het ondernemen. Bij het nastreven van de primaire doelen wordt niet alleen rekening gehouden met financiële, maar ook met sociale en ecologische gevolgen.
Uitgangspunten bij maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn:
-
het gaat om het nemen van verantwoordelijkheid en niet om het bestrijden van schadelijke effecten
-
de keuze voor maatschappelijk verantwoord ondernemen moet authentiek zijn; dit kan pas nadat de consequenties van de keuze goed zijn afgewogen
-
de keuze voor maatschappelijk verantwoord ondernemen maakt de organisatie zelf, maar verwachtingen van stakeholders moeten wel in meerdere of mindere mate meegewogen worden.
De woorden maatschappelijk, verantwoord en ondernemen zijn door de Sustainability Challenge Foundation getekend in de vorm van een piramide. De figuur laat zien dat maatschappelijk verantwoord ondernemen het resultaat is van harmonie tussen sociale, ecologische en economische belangen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen tref je aan op het kruispunt van de krachten vanuit de vier basishoeken van de piramide. Afhankelijk van de grootte van de krachten kan dit kruispunt variëren.
