Duurzaam ontwikkelen van vermogen tot samenwerken

De kans op een succesvolle samenwerkingsrelatie is groter wanneer de partners het samenwerken in de vingers hebben. Dat vraagt om een bijzondere mix van individuele vaardigheden, instrumenten, cultuurkenmerken en managementstijl. Organisaties die succesvol samenwerken, hebben dit bereikt door hun samenwerking stelselmatig te professionaliseren. De bestuurder vraagt zich steeds af: “Hoe verhogen de mensen in mijn organisatie en de organisatie als geheel hun vermogen om samen te werken, om te organiseren tussen organisaties?”

Incidentele oplossing

Als gekozen wordt om samenwerking als incidenteel instrument in te zetten, dan moet dat op dat moment pragmatisch en goed georganiseerd worden. Die paar samenwerkingsverbanden die men afsluit, vragen adequate managementaandacht, maar men hoeft er de organisatie niet op in te richten.

Structureel instrument

Er kan ook worden gekozen om het samenwerken te integreren in de besturing. Dat gebeurt bijvoorbeeld door expliciete doelen en verwachtingen uit te spreken over de effectiviteit en het resultaat van samenwerkingsrelaties. Dan wordt samenwerken meer ingezet als structureel instrument.

Way of life

Naarmate er meer sprake is van organiseren tussen organisaties als ‘way of life’ en als kerncompetentie, zal het meer de wijze van intern organiseren bepalen. Als samenwerken echt verankerd is in de missie en visie van de organisatie, en de missie als het ware begint met ‘Als netwerkorganisatie willen wij...’, dan moeten organisaties daartoe zijn ingericht. In het volgende figuur zijn de accenten in ambitieniveaus gepositioneerd.

Voor sommige organisaties is samenwerken als ‘water uit de kraan’: je denkt er niet over na. Samenwerking, partnerships zijn geen issue: ze zijn er gewoon. Organisaties kunnen niet zonder en het is vanzelfsprekend dat ze er zijn. Veel organisaties werken samen zonder dat als zodanig te bestempelen. De samenwerkingen die er zijn, zijn veelal gericht op het inkopen van producten en diensten die voor de bedrijfsuitoefening noodzakelijk zijn. Samenwerking met andere organisaties is geen bewuste keuze, maar eenvoudigweg een voortvloeisel vanuit bijvoorbeeld een inkoopbehoefte.

Acute noodzaak

Bij deze organisaties wordt samenwerking gezien als middel dat op een bepaald moment van pas kan komen. Bijvoorbeeld het bouwbedrijf dat wil inschrijven op een werk, maar erachter komt dat het een aantal expertises en referenties mist, en daarom voor dat werk samenwerking zoekt met een installatiebedrijf. Alles moet dan snel bedacht en geregeld worden.

Of het basisziekenhuis waar per topklinische patiënt of per complexe ingreep gekeken wordt in hoeverre doorverwijzing aan de orde is, en zo ja naar wie. De verwijzing kan dan per specialisme verschillen. Zo zijn er veel voorbeelden van organisaties die voor specifieke vraagstukken oplossingen zoeken in de vorm van samenwerking: Is ICT te duur? Uitbesteden. De klus niet alleen kunnen klaren? Een consortium oprichten. Eist die ene opdrachtgever de gegevens elektronisch? Externe integratie.

Impliciet

Deze organisaties denken vanuit hun eigen organisatie, en zien samenwerking als een kans of als oplossing voor een probleem. Over samenwerking wordt niet nagedacht als strategisch issue, vandaar dat we dit ook wel impliciet samenwerken noemen. Dit ‘leveranciersmanagement’ is in handen van individuen die zich vooral intuïtief kwalificeren als dragers van de samenwerking. Hierbij maken zij gebruik van hun intuïtie en onderhandelingsvaardigheden. Aangezien zij de deals sluiten, worden zij gezien als de samenwerkingsspecialisten.

Onbewust onbekwaam

Met ‘samenwerken als incidentele oplossing’ is op zich niets mis, tenzij een organisatie tot de conclusie komt dat er minder dan mogelijk gepresteerd wordt doordat men samenwerkingsmogelijkheden onvoldoende benut. Of doordat samenwerkingsrelaties onhandig en contraproductief ingericht zijn als gevolg van een gebrek aan kennis en ervaring over het onderwerp. Dat er minder uitgehaald wordt dan erin zit, heeft in veel organisaties niet in de eerste plaats te maken met onbekwaamheid, men is zich niet bewust van samenwerken als terrein voor verbetering.

Stel, een organisatie ontwikkelt gaandeweg samenwerkingsrelaties en weet dat ook te vertalen naar leerervaringen. Die vertaling naar leerervaringen is in feite een eerste interventie: samenwerken als object van leren. Dat leidt tot verbetering van de kwaliteit van samenwerken, te zien aan de grotere effectiviteit van aangegane samenwerkingen. In de praktijk bevinden veel organisaties zich in een stadium van “trial and error”. Ze besteden bijvoorbeeld bedrijfsfuncties uit en hebben interne richtlijnen voor de selectie van partners en het aangaan van uitbestedingverplichtingen.

Integreren in besturing

Een volgende verbeterslag kan worden bereikt door het samenwerken te integreren in de besturing. Dat gebeurt bijvoorbeeld door expliciete doelen te stellen en verwachtingen uit te spreken over de effectiviteit en het resultaat van samenwerkingsrelaties. Ook in het doelen stellen op zich doet een organisatie ervaring op en deze ervaring kan eveneens als leerervaring worden geregistreerd en toegankelijk worden gemaakt. In dit stadium vindt formalisering van samenwerking met andere organisaties plaats.

Voorbeelden

Een goed voorbeeld is het bouwbedrijf dat een aantal lopende afspraken heeft met installatiebedrijven, met projectontwikkelaars, met ingenieursbureaus, met timmer- en betonfabrieken. Als er een aanbesteding binnenkomt bij één van hen, weet men elkaar snel te vinden. Men heeft vooraf al nagedacht over risico- en winstspreiding, over informatie-uitwisseling, over contractvorm en dergelijke.
Een ander voorbeeld is het  basisziekenhuis dat een samenwerkingsverband heeft met een topklinisch opleidingsziekenhuis, met verpleeg- en verzorgingstehuizen en uiteraard met huisartsen. Hier zijn vooraf afspraken gemaakt over doorverwijzing, intervisie, opleiding, informatie-uitwisseling en dergelijke.

Verankerd in de doelstelling

Je kunt ook denken aan het chemisch concern dat in zijn doelstelling heeft geformuleerd dat 75% van de groei moet voortkomen uit strategische allianties en samenwerkingsverbanden. Dit zijn voorbeelden van organisaties die samenwerking in hun doelstelling hebben verankerd. Omdat men vaker met verschillende samenwerkingsvormen te maken heeft, is men zich ervan bewust dat men op dit gebied vaardigheid moet opbouwen. Vaak wordt de verantwoordelijkheid voor samenwerkingsrelaties en voor instrumentarium dan ook belegd bij specifieke afdelingen of personen.

De derde verschijningsvorm en ontwikkelingsstadium in dit thema is de organisatie waarbij samenwerking een ‘way of life’ is; de ‘samenwerkingsvaardige organisatie’. Samenwerking zit als het ware in de genen van deze organisatie, en mensen die niet tot samenwerken in staat zijn of alleen vanuit de ‘firm to firm’ gedachte denken en werken, die houden het er niet lang uit. De organisatie maakt samenwerking tot onderdeel van haar identiteit, beschouwt zichzelf als een netwerkorganisatie en stelt verschillende aspecten van de bedrijfsvoering ten dienste van het lerend vermogen op het gebied van samenwerken.

Unilever

Wanneer Unilever aankondigt zich te zullen focussen op het managen van merken en een belangrijk deel van haar productie- en distributiecapaciteit afstoot, geeft zij hiermee aan een samenwerkende organisatie te willen zijn. Want het op afstand zetten van zulke substantiële bedrijfsfuncties vraagt om intensieve aandacht voor het managen van dan ontstane samenwerking. In feite kan Unilever deze strategie alleen volgen wanneer ze zeker is van haar eigen capaciteiten op het gebied van samenwerking en op haar samenwerkend vermogen durft vertrouwen.

Modularisering

Modularisering speelt bij de besturing en inrichting van deze organisaties een steeds belangrijker rol. Dit houdt in dat het productie- of dienstverleningsproces is opgebouwd uit verschillende ‘modules’. Deze modules leveren hun bijdrage uitgaande van vraagstukken van klanten, patiënten, burgers, verzekerden, opdrachtgevers, aanbesteders. Dit samenwerken gebeurt dan niet alleen tussen organisaties, maar ook in toenemende mate binnen organisaties. Ook ketens worden gemodulariseerd en een klantpropositie met behulp van verschillende shared service centers gerealiseerd. Concerns worden zo opgebouwd uit verschillende dienstverlenende of producerende eenheden. Als een module niet binnen het concern gevonden kan worden (of niet goed genoeg is), dan wordt deze buiten het concern gezocht. Dat maakt dat grenzen steeds verder vervagen.

Voorbeelden

Het gaat dan om het gefocuste bouwbedrijf, gespecialiseerd in regievoering, dat ieder werk in samenwerking met anderen doet en functioneert in een netwerk van allemaal relatieve experts die elkaar blind weten te vinden bij een nieuw werk. Of de keten van klinieken die verschillende samenwerkingsrelaties hebben met zorgverzekeraars, met specialisten, met basisziekenhuizen, met hotels, met thuiszorgorganisaties, en zo met relatief weinig personeel en vastgoed toch door samenwerking als vanzelfsprekendheid een geziene partij is. Zo zijn er verschillende ketens en netwerken die als constellaties functioneren. Voor deze organisaties is samenwerking helemaal verankerd in hun missie, visie en doelstellingen, en is samenwerking een kerncompetentie.