Risicomanagement is meer dan harde lijstjes

Maatschappelijke transities

Wie we zijn

Bij TwynstraGudde werken mensen met zeer uiteenlopende expertises. Onze adviseurs, managers en opleiders vullen elkaar aan en dagen elkaar uit. Want samen komen we verder. Een oplossing is pas goed als die uitvoerbaar is. En als onze samenleving er blijvend wat aan heeft. We krijgen maatschappelijke transities werkend.

Ontdek

Executive search

Organisatieadviseur Laadinfrastructuur

Laadinfrastructuur. Waar mobiliteit, logistiek, bouw en energie samenkomen. Het is dé randvoorwaarde om de transitie te maken naar emissieloos vervoer en bouwen. Met als doel om de uitstoot te beperken en om de klimaatdoelen te halen, en zo de wereld voor de volgende generatie goed achter te laten....

Solliciteer nu

Aanbesteden en contracteren

(Ervaren) Adviseur en Projectmanager Zorghuisvesting

Zet jij je tanden graag in complexe vastgoedvraagstukken, op het snijvlak van zorgvernieuwing en zorghuisvesting? Wil jij jezelf als strategisch adviseur of projectmanager doorontwikkelen op het gebied van organisatieverandering en huisvesting in de zorg? Dan is TwynstraGudde voor jou dé plek!...

Solliciteer nu

Impact

Als aanjager van verandering staan we boven de belangen en tussen de partijen. We leven ons in, verkennen, analyseren, verhelderen, verbinden en ontwikkelen. We breken open wat in beton gegoten lijkt te zijn. Versnellen wat vast dreigt te lopen en brengen projecten tot een goed einde. Zo maken we blijvend impact op morgen.

Onze impact

Maak kennis

Slimme en duurzame mobiliteit

Organisatieadviseur Laadinfrastructuur

Solliciteer nu

Zorg

(Ervaren) Adviseur en Projectmanager Zorghuisvesting

Solliciteer nu

Werken bij

Van Well stond mede aan de basis van RISMAN, de methode waarop ze ook afstudeerde (bedrijfskunde). Ze deed dat bij TwynstraGudde, een van de founding fathers van RISMAN. Van den Goorbergh studeerde organisatiewetenschappen en werkt nu anderhalf jaar bij TwynstraGudde.

Na de omweg ‘contracten’ kwam hij bij het vak risicomanagement terecht, omdat 'de zachte kant van risicomanagement mij beter past'. 'Wij kwamen er al snel achter dat risicomanagement meer is dan harde lijstjes en systemen', begint Van Well. 'Iedereen die iets ontwerpt, focust op de techniek, maar de risico’s zitten vaak aan de organisatorische kant.

De methode waarmee wij destijds startten ging vooral over risicoanalyse. Daarmee breng je de risico’s goed in kaart. Vervolgens miste er iets en zo kwam echt
risicomanagement erbij. Een meer cyclisch proces, met continu monitoren en maatregelen treffen. Ook kregen we andersoortige projecten, of het werden hele programma’s. De focus verschoof van de harde naar de zachte kant.'

Toch duurde het lang voordat die zachte kant onderdeel werd van de cultuur en de managementstijl in bedrijven, aldus Van Well. 'Mensen moeten het ervaren. Je kunt
met een systeem de risico’s mooi uitrekenen, maar het gaat erom hoe mensen met die risico’s omgaan. Hoe ze er iets mee durven doen door het te koppelen aan gedrag. Om ze te stimuleren stappen te zetten, laten we de mensen kleine stapjes maken. Je spreekt ze aan op hun verantwoordelijkheid of geeft ze in een groepssessie het woord, zodat ze de verantwoordelijkheid wel móeten nemen. Verder is het een kwestie van voorbeeldgedrag vertonen en op het hoogste niveau expliciet maken wat van de mensen wordt verwacht.'

Risicomanagement is meer dan harde lijstjes

Rechtlijnig

'Aanvankelijk', gaat Van den Goorbergh verder, 'was ik op zoek naar de meer rechtdoorzee-mentaliteit van de bouw. Ik ben zelf eerder wat rechtlijnig en dan is het prettig als je met eenzelfde type mensen werkt. Aan de andere kant is het fijn dat ik ook met een ander soort bagage, die zachtere kant, in deze organisatie ben terechtgekomen.
Die combinatie maakt het heel interessant. Het is een kwestie van heel veel doen. Door zelf te ervaren wat risicomanagement is, en waaraan dit kan bijdragen, leer je al heel veel.'

Hoe ga je dan als jongeling op een klant af? 'Als er in het begin dingen niet goed gaan op het gebied van risico’s en onzekerheden, is er even een drempel. Je vraagt dan aan mensen om open en eerlijk te zijn over hun werk, en wat er kan misgaan. Dat is wel spannend. Het vereist dat je stevig in je schoenen staat en dat je samen met een collega start en gesteund wordt.'

Ook voor de ervaren Van Well is het niet altijd makkelijk. 'Wij zijn gewend om flexibel te zijn, maar je komt soms in een omgeving waar het wat taaier is. Ik bots weleens
met mensen die blijven volhouden: ‘Ik doe dit al honderd jaar, waarom zou ik het anders doen?’. Die willen niet veranderen en niet open en transparant naar onzekerheden kijken.'

Om risicomanagement goed uit te rollen begint het altijd met de koppeling aan heldere doelen. Van Well: 'Risicomanagement zelf is daarbij niet belangrijk. Ik roep al jaren: ‘een risicomanager bestaat helemaal niet’. Iederéén is van het project. Kennelijk is er echter toch iets nodig om dat actief te stimuleren. Dat is onze rol. Mensen aanjagen om ook af en toe even pas op de plaats te maken en naar de risico’s te kijken. Of vooruit te kijken naar wat er kan misgaan, hoe we daarmee moeten omgaan en daarover met elkaar communiceren.'

RISMAN heeft zich overigens in twee richtingen ontwikkeld, stelt Van Well. 'De systematische kant met lange lijsten van risico’s, gestoeld op tools en instrumenten. In de bouwsector is het naar deze harde kant gerold, de ‘verantwoordingskant’, terwijl wij bij TwynstraGudde meer gespecialiseerd zijn in het hoe je met de risico’s omgaat. Haal de essentie eruit en doe er iets mee. Dan heb je het meer over de managementkant en de menskant.'

'Je kunt de risico’s uitrekenen, maar het gaat erom hoe mensen met die risico’s omgaan.'

Verdeling risico’s

Het grote issue ‘verdeling van risico’s’ is al bij de contractering van belang. Van den Goorbergh: 'De keuzes die daar worden gemaakt bepalen tot op zekere hoogte
de samenwerking daarna. Als de risicoverdeling in een contract niet lekker zit, merk je dat ook in de uitvoering en samenwerking. Bij geïntegreerde contracten wordt de verantwoordelijkheid iets te vaak bij opdrachtnemers gelegd en dat creëert meteen spanning.'
Van Well valt hem bij: 'Wij denken na over de risico’s voordat een contract in de markt wordt gezet. Ik spreek bovendien liever over delen van de risico’s. Dat is veel interessanter, want het lukt niet om dingen strikt te verdelen. Kijk liever naar alliantie-achtige constructies, waarbij je allebei wordt geprikkeld om risico’s zo goed
mogelijk te managen.'

Toekomst

Over de toekomst van risicomanagement stelt Van Well: 'We werken vaak op project- en programmaniveau, maar je stuurt liever vanaf het hoogste organisatieniveau.
Risicomanagement moet van twee kanten komen, maar nu is het vaak eenrichtingsverkeer van beneden naar boven. Leg vooral veel vast, ook wat er misging. Zo leer je meer van elkaar en hoef je niet elke keer opnieuw te beginnen. Bouw op basis van data meer realisme op, in plaats van veel optimisme. Dat scheelt een hoop.

Die 25 jaar zijn voorbijgevlogen, maar er valt nog heel wat te doen. De Coronacrisis heeft geleerd dat organisaties die veel aan risicomanagement doen, beter toegerust zijn om in dergelijke gevallen snel en flexibel te schakelen. Zij waren een stuk weerbaarder, ook in een crisis die ze niet zagen aankomen.'

'We gaan het belang van risicomanagement steeds meer inzien', vervolgt Van den Goorbergh. 'We bouwen steeds complexere constructies, maar wel met minder materiaal. De minimale constructieve capaciteit kom dan dichterbij, zodat een parkeergarage eerder kan instorten. Dat maakt de urgentie van risicomanagement groter. RISMAN en ik zijn ongeveer even oud, dus het voelt niet als een feestje', grapt hij tot slot. 'In anderhalf jaar tijd ben ik er veel over te weten gekomen en zie ik dat ons werk werkelijk bijdraagt aan het succesvol realiseren van projecten.'