Blogreeks Portfoliomanagement als een veranderkundige opgave

We zien dat een groeiend aantal organisaties potentie ziet in portfoliomanagement als een instrument om betere keuzes te maken die het meest bijdragen aan strategische doelen en passen binnen de beschikbare capaciteit en financiële middelen. Hoewel de wil dus aanwezig is, ondervinden deze organisaties in de praktijk uiteenlopende uitdagingen bij de implementatie van portfoliomanagement. Wij gaan in op de verandering die het implementeren van portfoliomanagement met zich mee brengt.

Toegevoegd door Frederieke Sedee op 21 mei 2024

In deze blogreeks delen wij, gebaseerd op onze ervaring, waardevolle lessen over de manier waarop organisaties portfoliomanagement werkend kunnen krijgen in de praktijk. Het eerste blog ging over de eerste stappen om nut en noodzaak van portfoliomanagement te verkennen. Hierna gaan we in op de verandering die het implementeren van portfoliomanagement met zich mee brengt.

Tip 2: Onderzoek wat voor type verandering portfoliomanagement vraagt en creëer ruimte en tijd om deze verandering te implementeren

Het implementeren van portfoliomanagement heeft invloed op een organisatie en de mensen die er werken. Het grijpt in op de dagelijkse manier van (samen)werken en heeft impact op de informele en formele beslissers. Het is dus belangrijk om de implementatie van portfoliomanagement te zien als een verandering.

Drie type veranderingen

De diepgang en omvang van een verandering bepaalt wat voor strategie nodig is om de verandering werkend te krijgen in een organisatie. Wij onderscheiden daarbij drie verschillende niveaus van veranderingen: een optimalisatie, transformatie en transitie van je organisatie.

We spreken van een eerste orde verandering ofwel optimalisatie, wanneer je een bepaald aspect van je organisatie aanpakt met de bedoeling om te verbeteren, te versnellen of de organisatie effectiever of efficiënter te maken. Van A naar A+: werken zoals je doet, maar dan nog beter. Te denken valt aan het vernieuwen van processen zonder de fundamentele structuur te verstoren. Of een organisatie die al projectmatig werkt, maar dat nog beter wil doen.
Tweede orde veranderingen gaan dieper; ze doorbreken gevestigde patronen en herdefiniëren bestaande werkwijzen: van A naar B. Je ziet vaak dat zaken als strategie, structuren, stijl en cultuur onderwerp van gesprek zijn. Bij dit type verandering ontstaat vaak weerstand of ‘gedoe’ in de organisatie: ‘zo doen we dat hier niet.’ De verandering vraagt dan echt wat anders van medewerkers. Dat kan best spannend zijn. We zien in de praktijk ook dat een veranderopgave vaak als een eerste orde verandering wordt opgepakt, terwijl het eigenlijk een tweede ordening verandering vraagt. Een voorbeeld: Een organisatie blijft maar inzetten op nog beter projectmatig werken, maar eigenlijk is de uitdaging dat er te weinig keuzes worden gemaakt op opdrachtgeversniveau, waardoor er teveel projecten zijn voor te weinig projectleiders.
Derde orde veranderingen vertegenwoordigen de diepste vorm van verandering en betreft veelal transities; van A naar Etwas. Er is sprake van radicale vernieuwing, waarbij niet alleen de organisatie verandert maar ook de manier waarop we denken over de wereld om ons heen. Denk aan veranderingen waarbij ook de dynamiek tussen organisaties moet veranderen, bijvoorbeeld bij een fusie of samenwerkingsverband dat niet lekker loopt.

Type veranderingen

Portfoliomanagement als transformatie (tweede orde verandering)

We zien in de praktijk dat het implementeren van portfoliomanagement bewust of onbewust wordt gedefinieerd als een eerste orde verandering: doen wat we al deden, maar dan beter. Er wordt bijvoorbeeld een verbetertraject ingericht, waarin een portfoliomanagementproces wordt ontworpen en geïmplementeerd. Soms met het vriendelijke verzoek om binnen drie maanden een werkend proces op te leveren.

Gaandeweg blijkt dat het toch best ingewikkeld is, omdat je allerlei fundamentele organisatieaspecten raakt. Zo kan duidelijk worden dat strategische doelen niet scherp genoeg zijn om op basis daarvan afwegingen te kunnen maken. Ook vraagt portfoliomanagement om leiderschap met lef: kiezen en prioriteren betekent ook dat je niet alle belangen kunt dienen. Bovendien is het een spannende vraag wie er aan de portfoliotafel hoort te zitten en wat daar wel en niet hoort. Dat hoeven namelijk niet de rolhouders te zijn die in de huidige situatie formeel of informeel beslisser zijn. Tot slot vraagt portfoliomanagement van de medewerkers dat ze elkaar kunnen aanspreken op de afspraken, en geitenpaadjes niet accepteren. Voor organisaties die gewend zijn vrijblijvender samen te werken, is dat wennen.

Deze veranderingen vragen dus echt om anders werken en kritisch te kijken naar patronen in (samen)werken. Dat gaat verder dan het verbeteren van de huidige situatie. Wanneer een organisatie die dat niet gewend is aan de slag gaat met het (durven) maken van scherpere keuzes worden gevestigde patronen doorbroken. Dat zorgt er in onze optiek voor dat het implementeren van portfoliomanagement in veel gevallen een tweede orde verandering, een transformatie is.

'Implementeren van portfoliomanagement is in veel gevallen een tweede orde verandering, een transformatie.'

Creëer in je transformatietraject ruimte en tijd voor het doorbreken van patronen en reflexen

Dat betekent allereerst dat de implementatie van portfoliomanagement om een goed doordachte veranderstrategie vraagt. We zien dat de wijze waarop binnen organisaties keuzes worden gemaakt, vaak behoorlijk ingesleten is in de organisatie (‘zo doen we het nou eenmaal’). Met portfoliomanagement gaan we tegen deze patronen in.

Het is best lastig om oude patronen die ongewenst zijn te doorbreken. Wij helpen organisaties daarbij, door patronen allereerst te herkennen, en daarna interventies op te zetten om de patronen die niet helpend zijn te doorbreken.

Allereerst is het nodig dat je als organisatie weet wat die patronen zijn. Patronen zijn vaak zo normaal en impliciet onderdeel van de cultuur van een organisatie, dat niet iedereen zich er bewust van is. Bovendien hebben of hadden die patronen een functie voor de organisatie, dus er bestaat niet zoiets als ‘goede’ of ‘slechte’ patronen. Wel willen we de patronen die niet langer helpend zijn herkennen.

Wanneer we weten welke patronen we willen doorbreken, kunnen we daar interventies voor opzetten. Met behulp van interventies experimenteren we welk gedrag aansluit bij de gewenst situatie (de ‘B’-situatie). Wat vraagt het van ons als organisatie om hier te komen? Je kunt dat alleen leren door uit de comfortzone te komen en te experimenteren met nieuwe manieren van werken en handelen.

Een voorbeeld uit onze praktijk: Een team wordt overvraagd. De manager probeert prioriteiten te stellen, maar maakt eigenlijk geen keuzes. Het patroon dat je ziet is dat de manager onvoldoende besluitvaardig is, waardoor medewerkers zelf bepalen wat ze wel en niet gaan doen én ook niet meer naar de manager wordt gekeken voor keuzes. Dat kost medewerkers veel energie, omdat ze nee moeten zeggen tegen hun collega’s. Bovendien passen de keuzes die ze maken niet altijd in de strategische koers van de organisatie.

De transformatie naar werken volgens portfoliomanagement vraagt van de medewerkers in deze organisatie om niet langer zelf die afweging te maken. Het vraagt van de managers die onderdeel zijn van de portfoliotafel om keuzes te (durven) maken over welke projecten voorrang krijgen.

We creëren een hefboom om dit patroon te veranderen. Dat doe we door de portfoliotafel te stimuleren tot duidelijke keuzes te komen, om vervolgens deze keuzes binnen de organisatie te communiceren met een duidelijke link naar de strategische koers (‘samen weer een stap verder naar ons doel’). Daarbij waarderen we zowel de portfoliotafel als de medewerkers die input leveren expliciet voor hun rol in dit geheel.

Het aanleren van nieuwe patronen kost tijd, en zal niet in één keer goed gaan. Daarom is het belangrijk om portfoliomanagement te positioneren als een leertraject. Onze ervaring leert dat het minstens een aantal jaar kost om het portfoliomanagementproces echt goed werkend te krijgen in de organisatie.

Kortom, wees je bewust van de verandering die de invoering van portfoliomanagement met zich brengt en neem genoeg tijd en ruimte om deze verandering stap voor stap te implementeren.

Aan de slag?

Wil jij van gedachten wisselen over portfoliomanagement? Of ben je benieuwd hoe jij portfoliomanagement kunt implementeren binnen jouw organisatie? Neem gerust contact met ons op. Wij gaan graag met je in gesprek!

Dit is het tweede blog in deze blogreeks over het werkend krijgen van portfoliomanagement in de praktijk. In de blogreeks delen wij onze zoektocht, inzichten en lessen over de implementatie van portfoliomanagement in de praktijk.

Lees ook:

Meer inzichten

Blogreeks

Neem contact op met

Frederieke Sedee

Adviseur Overheid en Organisatie

Hanne van Kasteren

Senior adviseur Mobiliteit en Infrastructuur

Alle mensen

Neem contact op met

Frederieke Sedee

Adviseur Overheid en Organisatie

Hanne van Kasteren

Senior adviseur Mobiliteit en Infrastructuur

Alle mensen

Werken aan transities

Maatschappelijke transities

Impact

Opleiden

Wie we zijn

Ontdek

Recente vacatures

Organisatieadviseur Laadinfrastructuur

(Ervaren) Adviseur en Projectmanager Zorghuisvesting

Impact

Onze impact

Onze resultaten bij opdrachtgevers

Werken bij

Maak kennis

Recente vacatures

Organisatieadviseur Laadinfrastructuur

(Ervaren) Adviseur en Projectmanager Zorghuisvesting

Waar wij aan werken

Wie we zijn

Impact op morgen

Recente vacatures

Organisatieadviseur Laadinfrastructuur

(Ervaren) Adviseur en Projectmanager Zorghuisvesting

Blogreeks Portfoliomanagement als een veranderkundige opgave

Drie type veranderingen

Portfoliomanagement als transformatie (tweede orde verandering)

Creëer in je transformatietraject ruimte en tijd voor het doorbreken van patronen en reflexen

Aan de slag?

Meer inzichten

Effectieve interventies voor portfoliomanagement

Portfoliomanagement op sectoraal niveau in de zorg

Portfoliomanagement als een veranderkundige opgave

Bekijk alle inzichten

Neem contact op met

Frederieke Sedee

Hanne van Kasteren

Neem contact op met

Frederieke Sedee

Hanne van Kasteren