Blog Strategievorming in maatschappelijke ondernemingen

Externe veranderingen en nieuwe inzichten leiden ertoe dat organisaties doorlopend bezig zijn met koers zoeken en koers zetten. Met het zich aanpassen aan de omgeving en het vormgeven van de toekomst. Om tot zo’n koers te komen zijn drie bouwstenen van even groot belang: inhoud (de strategie), proces (de totstandkoming van de strategie) en context (de invloed van de externe omgeving en de interne organisatiedynamiek). Omdat elke context verschillend is, vraagt elk strategieproces om een maatwerkaanpak, gericht op een uniek resultaat. In de vorm van een vernieuwende, robuuste en gedragen strategie.

Strategievorming bij maatschappelijke ondernemingen vergt een bijzondere aanpak, die voortvloeit uit het karakter van deze organisaties en hun specifieke context. Met de term maatschappelijke onderneming bedoelen we semipublieke organisaties met een maatschappelijke doelstelling, die op bedrijfsmatige wijze diensten aanbieden. Denk aan zorgorganisaties, onderwijsinstellingen, woningcorporaties, maar in feite vallen ook organisaties als kennisinstituten, musea, zorgverzekeraars, ProRail, NS, Publieke Omroep, UWV, Sociale Verzekeringsbank, Kadaster, CBS e.a. hieronder.

Hybride karakter en bijzondere context

Het hybride karakter van maatschappelijke ondernemingen heeft consequenties voor de bestuurlijk-strategische opgave: het is balanceren op het grensvlak van publieke en private werelden, elk met hun eigen discours. Ook de derde dimensie van strategievorming, de context, is een bijzondere bij maatschappelijke ondernemingen. In de buitenwereld heeft men te maken met vele stakeholders, met uiteenlopende visies, belangen en verwachtingen. Het multi-stakeholder karakter van de externe omgeving stelt ook eisen aan de inrichting van het strategieproces. Stakeholders verwachten dat zij worden gehoord en mee mogen denken en praten over de koers van de betreffende maatschappelijke onderneming. Voorts kenmerkt de externe context zich door grote invloed van wet- en regelgeving en externe toezichthouders in de vorm van autoriteiten en inspecties.

De bijzondere externe context betekent bijvoorbeeld dat een instrument als scenarioplanning voor dit type organisaties heel nuttig kan zijn. Niet zozeer om verre mogelijke toekomsten te schetsen, maar om te denken in alternatieve omstandigheden wat betreft de macht van externe stakeholders en de afhankelijkheid van wet- en regelgeving. De regelmatig terugkerende discussie over het wel of niet toestaan van winstuitkering in de zorgsector is daarvan een voorbeeld. Het maakt wezenlijk uit voor de strategie van zorgaanbieders of zorgverzekeraars of er wel of geen winst mag worden uitgekeerd aan kapitaalverschaffers.

Participatie van professionals

Naast de buitenwereld is ook de interne context van maatschappelijke ondernemingen een bijzondere factor bij strategietrajecten. Dat komt doordat veel maatschappelijke ondernemingen organisaties zijn waarin professionals een dominante rol vervullen. De organisatie bestaat in hun beleving bij de gratie van hun vakmanschap en daarom verwachten zij mee te mogen praten en beslissen over de koers. Dat vertaalt zich meestal in participatieve trajecten, met als risico dat echte keuzes worden vermeden.

Gezien het hybride karakter en de bijzondere context van maatschappelijke ondernemingen is niet elke benadering van strategievorming op voorhand geschikt. Het is echt maatwerk, waarbij een eerste inventarisatie van de context mede de basis vormt voor de inhoudelijke agenda en de inrichting van het strategieproces.

Betekenisgeving via verhalen

De zogeheten narratieve benadering van strategievorming kan interessant zijn voor maatschappelijke ondernemingen. Daarbij staan verhalen centraal, als bouwstenen voor betekenisgeving. Meestal strijden intern en extern verschillende verhalen om voorrang, als het gaat om het duiden en verdedigen van de huidige koers of het bepleiten en kiezen van een nieuwe strategie. Inzicht in de machtsbronnen van die verhalen is essentieel voor bestuurders van maatschappelijke ondernemingen. Voorts kan narratieve strategievorming bestuurders helpen om strategische veranderingen tot stand te brengen, door een koerswijziging vorm te geven in een nieuw dominant verhaal.