Blog Scenario's ouderenzorg helpen niet bij strategievorming

De aanpak is er een volgens het boekje van scenarioplanning: er worden trends geïdentificeerd, twee kernonzekerheden benoemd, vier scenario’s beschreven en strategische opties op een rij gezet. Afsluitend met de aansporing aan zorgbestuurders om hiermee aan de slag te gaan als basis voor de strategie van de eigen organisatie. Wat is hier mis mee?

Kernonzekerheden zijn niet universeel

Scenarioplanning is een beproefde methodiek bij strategievorming. In plaats van te debatteren over hoe de toekomst eruit ziet worden meerdere mogelijke toekomsten in kaart gebracht, die ieder op zich plausibel zijn. Het punt is echter dat de scenario’s slechts een middel en geen doel zijn. Het doel is om strategische opties te formuleren, als basis voor een toekomstgerichte strategie. De scenario’s moeten daarom aansluiten bij de strategische context en rol van de opdrachtgever. Scenario’s op macroniveau zijn bedoeld voor landelijke beleidsmakers. Op mesoniveau, zoals de ouderenzorg, zijn scenario’s nuttig voor bijvoorbeeld het beleid van een brancheorganisatie. De door Actiz ontwikkelde scenario’s hebben een gemengd macro- en mesokarakter. En dat maakt ze feitelijk ongeschikt om te gebruiken als je de strategie van een individuele zorgorganisatie wilt ontwikkelen. De kernonzekerheden, die de basis vormen voor scenario’s, moeten namelijk worden bepaald op het niveau van degene die verantwoordelijk is voor de strategievorming. Ofwel, zorgorganisaties moeten zelf bepalen wat voor hen de kernonzekerheden zijn, in de zin van de voor hen meest onzekere en impactvolle externe ontwikkelingen. En die vallen meestal niet samen met wat voor de branche als geheel geldt.

Het gaat niet om waarschijnlijkheid

Het kan zeker zinvol zijn als zorgorganisaties gebruik maken van scenarioplanning, maar dan wel zoals de methodiek bedoeld is. Naast een juist gebruik, zijn er nog andere kanttekeningen te plaatsen.

Wie scenarioplanning toepast moet oppassen voor de valkuil van de discussie over de waarschijnlijkheid van de scenario’s. Het lijkt erop dat Actiz in die kuil is getrapt, door met bestuurders in gesprek te gaan over die waarschijnlijkheid. Waar het om gaat is dat je enerzijds uit scenario’s de robuuste strategische opties afleidt (relevant in elk scenario) en anderzijds minder verrast en beter voorbereid bent als een specifiek scenario zich in de toekomst manifesteert.

Wie er niet bij betrokken is kan er vaak niet zoveel mee

Een andere beperking van scenarioplanning is dat het doorgaans een boeiend en intensief traject is voor de directbetrokkenen, maar dat het lastig is om het over te brengen op degenen die met resultaat (de scenario’s en opties) aan de slag moeten. Hoe fraai verwoord of verbeeld scenario’s ook zijn, als je ze niet eigen kunt maken dan heb je er niet zoveel aan.

Sta open voor wat opkomt

Wie zich bezig wil of moet houden met het ontwikkelen van een toekomstgerichte strategie kan overigens ook gebruik maken van andere inzichten uit het vakgebied van strategievorming. Allereerst de notie dat een deel van de gerealiseerde strategie niet van tevoren bedacht wordt, maar gaandeweg opkomt (emerging strategy), als antwoord op onvermoede of onvoorziene kansen of bedreigingen. Om de waarde van een opkomende strategie te kunnen onderkennen moet je er wel voor open staan. Dat betekent niet rigide vasthouden aan elk geformuleerd doel en accepteren dat de koers niet synoniem is met een rechte lijn naar het einddoel.

Strategievorming is ook werkelijkheidsvorming

Een andere notie is dat strategievorming ook deels ‘werkelijkheidsvorming’ is. Bezielende visies en missies, een scherp besef van de betekenis die de eigen identiteit van de organisatie in de toekomst kan hebben, het concept van ‘business by desire’, dergelijke benaderingswijzen helpen om je niet alleen aan te passen aan de toekomst, maar om die toekomst mede vorm te geven. De narratieve benadering van strategievorming kan daarbij een mooie rol vervullen. Die benadering gaat uit van ambiguïteit, in plaats van complexiteit en onzekerheid (die gereduceerd moeten worden door fact-based analyses). Ofwel: de werkelijkheid bestaat niet, betrokkenen geven verschillende betekenissen aan feiten, gebeurtenissen, trends. Er zijn dus meestal meerdere ‘verhalen’ in omloop over de strategische richting van een organisatie, die intern om de voorrang strijden. Besluitvorming vindt pas plaats als door gezamenlijke betekenisgeving een dominant verhaal is ontstaan. Bestuurders die inertie willen doorbreken moeten een nieuw verhaal ontwikkelen, dat de kracht heeft om uit te groeien tot het richtinggevende nieuwe dominante verhaal. Zo’n verhaal begint bij heden (waar staan we nu), blikt terug op het verleden (waar komen we vandaan) en mondt uit in de toekomst (waar gaan we naar toe), niet in de zin van scenario’s, maar van de gewenste toekomst waarin de organisatie op een vernieuwende manier betekenisvol blijft voor haar stakeholders.