Hierbij kun je denken aan overleg met de opdrachtgever, het definiëren van het op te leveren resultaat, het bepalen en laten uitvoeren van de noodzakelijke werkzaamheden om het overeengekomen resultaat op te leveren, het selecteren, aansturen en motiveren van teamleden, het betrekken van de omgeving, het maken van plannen voor de beheersing van het project middels de GOKIT beheersaspecten (Geld, Organisatie, Kwaliteit, Informatie en Tijd) en het bewaken hiervan. Deze taken kun je op verschillende wijzen organiseren. En daar gaat het verder over, want over wie dat gaat/gaan doen, bestaan nog al wat misverstanden.
Om te beginnen vragen projecten, door hun unieke karakter, om een passende manier van managen. Deze manier wijkt af van de manier hoe routines gemanaged worden. Zo voldoen bij projecten de bestaande begrotingssystemen niet en dat geldt ook voor de inrichting van de organisatiestructuur. Er bestaat niet één standaardoplossing voor wie de eerder genoemde projectmanagementtaken moet uitvoeren. Dat hangt af van de complexiteit van de opgave, het aantal benodigde medewerkers, de bestuurlijke complexiteit, de visie van managers op organiseren en van modes in management en organiseren.
Zo wordt de laatste jaren veel over het einde van de rol van projectcoördinator (of voorzitter, trekker, projectleider) geschreven. Dit wordt onder meer veroorzaakt door de opkomst van zelfsturende agile projectteams. Als je alleen al kijkt naar de hoeveelheid publicaties hierover , lijkt het dat er geen andere organisatievormen meer bestaan. Maar niets is minder waar! De projectmanagementtaken kunnen zowel door het projectteam zelf worden uitgevoerd als door één persoon die specifiek voor het uitvoeren van deze taken is aangewezen.
Bij zelfsturende teams voeren teamleden de projectmanagement-taken uit
Bij zelfsturende teams zijn de teamleden zelf verantwoordelijk voor het afleveren en managen van een product of dienst. Teams bestaan meestal uit zeven tot elf teamleden die gezamenlijk de benodigde taken kunnen uitvoeren. Het dominante coördinatiemechanisme is hier ‘onderling overleg’. De eerder genoemde projectmanagementtaken worden door verschillende teamleden uitgevoerd. Eigenlijk is sprake van ‘gedistribueerd projectmanagement’. Dit kan alleen als de teamleden voldoende regelruimte voor de managementtaken krijgen en er balans is tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een andere belangrijke voorwaarde voor het welslagen, is dat ‘boven bazen’ vertrouwen hebben in deze werkwijze en dat er duidelijkheid is wanneer ze mogen ingrijpen. Het op deze manier uitvoeren van de projectmanagementtaken veronderstelt dat teamleden competent zijn voor hun toegewezen managementtaken en dat ze daar voldoende tijd voor hebben. Terzijde: de ervaring leert dat veel werknemers geen zin hebben in het uitvoeren van projectmanagementtaken of het gewoon niet kunnen.
Een bijzondere invulling van zelfsturende teams zijn de zogenaamde ‘scrum teams’. De bekende auteur en projectmanager Henny Portman stelt dat scrum geen projectmanagementmethode, maar een ‘oplevermethode’ is; al wordt deze opvatting ook door sommigen betwist. Hoe dan ook, elke unieke opgave moet gemanaged worden, al vindt dat wel plaats vanuit voor scrum specifieke principes en rollen. Zo kent men binnen scrum niet de rol van projectmanager. De meeste projectmanagementtaken worden immers door het team vervuld. Nu hoor ik nog wel eens dat mensen stellen dat de scrum master eigenlijk de projectmanagementrol vervult. Maar dat is in de scrum theorie onterecht. Er zijn immers een paar opmerkelijke verschillen tussen de twee rollen.
Bij de rol van scrum master ligt het accent op het coachen van het team en het creëren van condities in de organisatie die het mogelijk maken dat het team zelfstandig kan werken. De scrum master is niet verantwoordelijk voor het opleveren van het resultaat en ook niet voor de bewaking van GOKIT. In de scrum aanpak is de product owner daarvoor verantwoordelijk. Een belangrijke taak van de projecttmanager is juist wel het ervoor zorgen dat het team het beoogde resultaat oplevert binnen de overeengekomen GOKIT beheersaspecten.
Daar waar de projectmanager verantwoordelijk is voor wat er gedaan moet worden en hoe het werk uitgevoerd gaat worden, zijn de leden van het scrum team verantwoordelijk voor het hoe en is de product owner verantwoordelijk voor wat er gedaan moet worden. De projectleider verdeelt de taken onder de teamleden, de scrum master helpt met het inschatten wat een realistische workload is, maar de teamleden verdelen zelf de taken onder elkaar.
In veel organisaties voert één persoon de projectmanagement-taken uit
Nog steeds worden in de meeste organisaties de projectmanagementtaken door één persoon uitgevoerd. Het voordeel hiervan is dat teamleden zich dan kunnen concentreren op het inhoudelijke werk. Een ander voordeel is het sneller nemen van beslissingen. Eén coördinatiepunt is vaak efficiënter en effectiever voor de vele overleggen met de opdrachtgever. In projecten waar sprake is van een project met deelprojecten die ieder geleid worden door één persoon, is het begrip ‘zelfsturend team’ niet meer relevant. Als het project complexer wordt heb je immers iemand nodig die de benodigde projectmanagementvaardigheden bezit.
Er zijn verschillen tussen taken en bevoegdheden van de projectleider en die van de projectmanager
Er zijn verschillende varianten mogelijk bij de invulling van deze rol. Hieronder ga ik in op twee varianten. Er zijn verschillen tussen taken en bevoegdheden van de projectleider (of projectcoördinator/projecttrekker/projectvoorzitter) en die van de projectleider. Als eerste volgt hieronder de toelichting op de rol van de projectleider en de situaties waarin deze rol geschikt is.
De projectleider heeft vooral coördinerende en registrerende taken
In veel organisaties mag bij het realiseren van een project niet aan de bevoegdheden van de managers van de staande organisatie worden getornd. Er wordt echter wel de noodzaak gevoeld voor coördinatie van de benodigde werkzaamheden die de verschillende afdelingen voor het project moeten uitvoeren. Er worden dan afdelingen, en soms mensen binnen de afdelingen, aangewezen die het werk uitvoeren om een uniek resultaat/deliverable op te leveren. Ze doen dit werk meestal naast hun ‘dagelijkse’ werk. Vertegenwoordigers van de afdelingen, en soms de uitvoerenden zelf, komen incidenteel bij elkaar om over de voortgang te overleggen. Bij deze manier van organiseren van een project is het lastig om er voortgang in te houden, om de werkzaamheden op elkaar af te stemmen en het werk over afdelingen heen goed te coördineren. Een projectleider wordt dan aangesteld om het werk te coördineren. Deze heet ook wel voorzitter, trekker, coördinator.
Kern is dat hij een zeer beperkt takenpakket en bevoegdheden heeft. Zo blijft de verantwoordelijkheid voor taken als budget, inzet van mensen en kwaliteitszorg liggen bij de dagelijkse leiding. De projectleider heeft hierbij een aantal taken zoals signaleren van bestedingen, het monitoren van de inhoudelijke voortgang van het project en soms het adviseren over de voortgang aan de opdrachtgever of leidinggevenden. Belangrijk is je te realiseren dat deze projectleider geen beslissingen kan nemen over de inhoudelijke voortgang en over GOKIT.
De projectleider heeft enkel incidenteel contact met chefs (mag soms aanzitten bij managementteamvergaderingen waar het project op de agenda staat) en heeft geen sturende rol ten aanzien van het werk van de teamleden. Het werk wordt immers door leidinggevenden toegewezen aan medewerkers en zij bewaken ook de voortgang ervan. Vaak vervult de projectleider zijn rol in deeltijd. In veel gevallen heeft hij/zij ook een inhoudelijke taak (‘meewerkend voorman m/v’ noemden wij dat vroeger). De projectleider moet het vooral hebben van ‘informele macht’. Hierbij kun je denken aan kennis, kennissen en persoonlijke aandacht. Anders gezegd, er is sprake van een hoge mate van de ‘gun factor’.
Deze organisatievorm werkt voor eenvoudige projecten met weinig bestuurlijke complexiteit en weinig financiële en inhoudelijke risico’s en waar er sprake is van een geringe tijdsdruk. Het voordeel van deze organisatievorm is dat niet gemorreld wordt aan de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de leiding van afdelingen, directoraten of divisies. De hiërarchie blijft zo intact en toezien op het vakmanschap blijft bij de leiding. Ook de prioritering van werk wordt door de leidinggevenden gedaan en de projectleider heeft daar dan ook weinig over te zeggen. Nadeel is dat het ‘eigen’ werk van de projectmedewerkers vaak voorrang krijgt. Een ander nadeel van deze wijze van organiseren is dat het eigenaarschap voor het resultaat zich beperkt tot de eigen bijdrage met een vleugje betrokkenheid bij het eindproduct. Na het opleveren van het eindresultaat worden de projectgroepen weer ontbonden (hoeft eigenlijk niet eens, ze kwamen toch al niet vaak bij elkaar …).
De projectleider in steekwoorden: adviseren, signaleren, vragen stellen, aanspreekbaar en inspanningsverplichting
De projectmanager stuurt / managet het project
Bij grote complexe projecten, waar sprake is van een hoog risico, met veel interactie met de omgeving, waar het proces ingewikkeld is en veel bestuurlijke lagen betrokken zijn en waar gewerkt wordt onder grote tijdsdruk en met hoge kosten, is er veel behoefte aan het professioneel invullen van de projectmanagementtaken. Ook omdat het project vaak onderverdeeld is in een aantal deelprojecten met elk weer een eigen deelprojectleider. Je kunt hierbij denken aan de bouw van een nieuw kantorencomplex, het ontwerpen en bouwen van complex ICT-systeem, de verbouwing van een ziekenhuis, de organisatie van een groot festijn, of de bouw van een voetbalstadion.
De projectmanager zorgt hier voor planning en sturing. De projectmanager is bevoegd beslissingen te nemen (binnen overeengekomen marges) over de inhoudelijke voortgang van het project, over de besteding van geld en tijd en over de inrichting van de organisatie. Hij is ook verantwoordelijk voor het bewaken van kwaliteit en de eenduidigheid van de projectinformatie.
Het voordeel van de wijze van het uitvoeren van de projectmanagementtaken, is dat het efficiënt is om de afstemming tussen opdrachtgever, toeleveranciers, gebruikers in handen te leggen van één persoon. Ook het bewaken van de voortgang in de deelprojecten en toeleveranciers liggen hier in één hand: die van de projectmanager. Voor hem is het managen van projecten zijn vak dat hij/zij full-time beoefent. Hier is projectmanagement bijna geen rol meer maar is het een functie geworden. Deze projectmanagers zijn vaak als teken van hun professionaliteit, gecertificeerd door IPMA, PRINCE2 of PMI.
De projectmanager moet het, naast zijn eigen persoonlijke overwicht, hebben van ‘formele macht’. Denk aan beslissingsbevoegdheid die aan hem/haar gedelegeerd is over geld, menskracht, of productiemiddelen. Nadeel van deze rolinvulling is dat er een organisatie in de organisatie ontstaat…).
De projectmanager in steekwoorden: managen/sturen, beslissingsbevoegd, afrekenbaar, formele macht en resultaatverplichting.
Projecten vragen om management, en dat kan op verschillende manieren
Moraal van het verhaal: werkzaamheden die buiten de routines vallen, vragen om extra aandacht, vragen om coördinatie. Dat kan door gedistribueerd projectmanagement (geeft een gevoel van eigenaarschap maar vraagt tijd van diverse deelnemers en niet iedereen kan of wil dat. Het kan ook gedaan worden door een formeel benoemde projectleider/projectmanager, met als voordeel efficiëntie en duidelijkheid naar binnen en buiten.
Welke vorm het beste is hangt af van de complexiteit van het project. Projecten met een geringe complexiteit of uitvoeringsprojecten (‘delivery projecten’ zoals Henny Portman het noemt) zijn te realiseren met ‘gedistribueerd leiderschap’. Bij complexere opgaven blijft het raadzaam om één mens aan te wijzen die de projectmanagementtaken op zich neemt. Alleen al omdat teamleden zich dan kunnen concentreren op het inhoudelijke werk. Ook omdat er in veel projecten snel knopen moeten worden doorgehakt, omdat het efficiënter en effectiever is voor het overleg met de opdrachtgever, of omdat het een echt vak is.
De projectmanager stuurt / managet het project. Bij grote complexe projecten, waar er sprake is van een hoog risico, waar veel interactie met de omgeving nodig is, waar het proces ingewikkeld is en waar er veel bestuurlijke lagen betrokken zijn en waar er gewerkt wordt onder grote tijdsdruk en met hoge kosten, is er veel behoefte aan het professioneel invullen van de projectmanagementtaken. Ook omdat het project vaak onderverdeeld is in een aantal deelprojecten met elk weer een eigen deelprojectleider. Je kunt hierbij denken aan de bouw van een nieuw kantorencomplex, het ontwerpen en bouwen van complex ICT-systeem, de verbouwing van een ziekenhuis, de organisatie van een groot festijn, of de bouw van een voetbalstadion.
Dit blog is origineel verschenen onder de naam van Rudy Kor.
