Werken aan transities

Met onze adviseurs, managers en opleiders dragen we bij aan duurzame, maatschappelijke veranderingen. De uitdagingen zijn groot, maar onze kracht ligt in daadkracht. We krijgen maatschappelijke transities werkend.

Maatschappelijke transities

Impact

Opleiden

Wie we zijn

Bij TwynstraGudde werken mensen met zeer uiteenlopende expertises. Onze adviseurs, managers en opleiders vullen elkaar aan en dagen elkaar uit. Want samen komen we verder. Een oplossing is pas goed als die uitvoerbaar is. En als onze samenleving er blijvend wat aan heeft. We krijgen maatschappelijke transities werkend.

Ontdek

Recente vacatures
Executive search

Organisatieadviseur Laadinfrastructuur

Laadinfrastructuur. Waar mobiliteit, logistiek, bouw en energie samenkomen. Het is dé randvoorwaarde om de transitie te maken naar emissieloos vervoer en bouwen. Met als doel om de uitstoot te beperken en om de klimaatdoelen te halen, en zo de wereld voor de volgende generatie goed achter te laten....

Solliciteer nu
Aanbesteden en contracteren

(Ervaren) Adviseur en Projectmanager Zorghuisvesting

Zet jij je tanden graag in complexe vastgoedvraagstukken, op het snijvlak van zorgvernieuwing en zorghuisvesting? Wil jij jezelf als strategisch adviseur of projectmanager doorontwikkelen op het gebied van organisatieverandering en huisvesting in de zorg? Dan is TwynstraGudde voor jou dé plek!...

Solliciteer nu

Impact

Als aanjager van verandering staan we boven de belangen en tussen de partijen. We leven ons in, verkennen, analyseren, verhelderen, verbinden en ontwikkelen. We breken open wat in beton gegoten lijkt te zijn. Versnellen wat vast dreigt te lopen en brengen projecten tot een goed einde. Zo maken we blijvend impact op morgen.

Onze impact

Onze resultaten bij opdrachtgevers

Werken bij

Bij TwynstraGudde vinden we het belangrijk dat je jezelf continu kan blijven ontwikkelen. We bieden je hiervoor diverse mogelijkheden. Ook in onze arbeidsvoorwaarden heb je diverse keuzemogelijkheden.

Maak kennis

Recente vacatures
Slimme en duurzame mobiliteit

Organisatieadviseur Laadinfrastructuur

Laadinfrastructuur. Waar mobiliteit, logistiek, bouw en energie samenkomen. Het is dé randvoorwaarde om de transitie te maken naar emissieloos vervoer en bouwen. Met als doel om de uitstoot te beperken en om de klimaatdoelen te halen, en zo de wereld voor de volgende generatie goed achter te laten....

Solliciteer nu
Zorg

(Ervaren) Adviseur en Projectmanager Zorghuisvesting

Zet jij je tanden graag in complexe vastgoedvraagstukken, op het snijvlak van zorgvernieuwing en zorghuisvesting? Wil jij jezelf als strategisch adviseur of projectmanager doorontwikkelen op het gebied van organisatieverandering en huisvesting in de zorg? Dan is TwynstraGudde voor jou dé plek!...

Solliciteer nu
TwynstraGudde_60jaa_wit
Werken bij

    Waar wij aan werken

    Met onze adviseurs, managers en opleiders dragen we bij aan duurzame, maatschappelijke veranderingen. Denk aan de energietransitie en de klimaatdoelen, de toekomst van de landbouw, goed onderwijs, passende zorg, oplossingen voor de krapte op de woningmarkt en hoe we het best van A naar B reizen. De uitdagingen zijn groot, maar onze kracht ligt in daadkracht. We laten transities werken.

    Wie we zijn

    Onze adviseurs en managers hebben uiteenlopende expertises en voelen zich verantwoordelijk voor de uitvoering. Duurzaamheid is een integraal onderdeel van onze werkwijze.

    ‘De Refugee Talent Hub brengt werkgevers en vluchtelingen dichter bij elkaar.’

    Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg

    Impact op morgen

    Wij voelen ons betrokken bij de wereld om ons heen en werken aan urgente vraagstukken. Alles om Nederland verder te helpen en transities werkend te maken.

    Recente vacatures
    Slimme en duurzame mobiliteit

    Organisatieadviseur Laadinfrastructuur

    Laadinfrastructuur. Waar mobiliteit, logistiek, bouw en energie samenkomen. Het is dé randvoorwaarde om de transitie te maken naar emissieloos vervoer en bouwen. Met als doel om de uitstoot te beperken en om de klimaatdoelen te halen, en zo de wereld voor de volgende generatie goed achter te laten....

    Solliciteer nu
    Zorg

    (Ervaren) Adviseur en Projectmanager Zorghuisvesting

    Wil je werken binnen een dynamisch team waarbij je zowel contact hebt met de publieke als de private sector? Wil je meebouwen aan de verdere uitbreiding van een snelgroeiend team met oog voor een goede werk-privé balans? En heb je affiniteit met bouwrecht, aanbestedingsrecht, ondernemingsrecht of...

    Solliciteer nu

    Blog Omgaan met onvoorziene risico’s

    Dat bedrijven met risicomanagement van wereldklasse geconfronteerd zullen worden met onvoorziene risico’s, de novel risks, waar ze niet op gerekend hebben, beschrijven Robert S. Kaplan, Herman B. ‘Dutch’ Leonard en Anette Mikes in het artikel ‘The Risks You Can’t Foresee’ (HBR Magazine) met als ondertitel ‘What to do when there’s no playbook’. Het is echter wel mogelijk om voorbereid te zijn, deze risico’s snel te herkennen en vervolgens adequaat te handelen. In dit blog vat ik de belangrijkste lessen uit dit artikel samen en geef ik mijn eigen kijk daarop.

    Toegevoegd door Daniëlla van Well-Stam op 26 november 2020

    Sommige risico’s zijn zo onwaarschijnlijk, dat geen enkele manager of groep van managers ze kan voorstellen. En zelfs als ze dat wel doen, dan is de kans van optreden zo klein, dat ze vooraf niet bereid zijn om te investeren in de mogelijkheden en middelen voor beheersing. Deze novel risks, zijn moeilijk in te schatten in termen van waarschijnlijkheid en impact en treden op in drie situaties: 

    • De gebeurtenis ligt buiten de verbeelding of ervaring van de risicodrager of vindt ergens ver weg plaats. Deze gebeurtenissen worden soms, onterecht, aangeduid als black swans, verwijzend naar de gelijknamige theorie van Nasim Nicholas Taleb. Echter, in tegenstelling tot black swans, zijn de gebeurtenissen leidend tot novel risks niet inherent onvoorspelbaar. De risicodrager is alleen niet in staat de link naar zijn of haar werkzaamheden correct te leggen.
    • Meerdere routinematige gebeurtenissen zorgen samen voor één grote gebeurtenis. Deze routinematige gebeurtenissen zijn geïsoleerd van elkaar goed te beheersen, maar vallen ze samen dan versterken ze elkaar tot een ‘perfecte storm’. De aanwezigheid van grote, onderling verbonden technologieën, systemen of organisaties of het doorvoeren van vele, onbekende veranderingen tegelijkertijd vergroten de waarschijnlijkheid hierop.
    • De gebeurtenis doet zich zeer snel en op enorme schaal voor. Organisaties bereiden zich voor op risico’s tot een zekere grootte. Voorbereiden op risico’s met een nog grotere impact wordt gezien als onpraktisch of economisch niet rendabel. Daarbij treden sommige risico’s zo snel op, met een dusdanige impact, dat iedere voorbereiding teniet wordt gedaan. De auteurs noemen dit tsunami risks, naar de ramp in de kerncentrale van Fukushima, waarbij de 5,7 meter hoge muren werden overspoeld door een 14 meter hoge tsunami. De Coronapandemie is hiermee vergelijkbaar in die zin dat de wereld al bekend was met virusuitbraken (SARS en H5N1). Maar het virus verspreidde zich sneller en verder dan waar ziekenhuizen op voorbereid waren, doordat besmettingen asymptomatisch waren en besmettelijkheid gedurende een langere periode aanhoudt.

    Onverklaarbaar?

    Het duidelijkste signaal dat een novel risk optreedt, is het ontstaan van anomalieën – gebeurtenissen die strijdig zijn met de gewone gang van zaken. Dit klinkt voor de hand liggend, maar blijkt in de praktijk lastig. Het niet oppikken van duidelijke signalen komt voort uit stelselmatige fouten in ons denken. We besteden aandacht aan informatie die onze overtuigingen ondersteunt en afwijkingen hierop negeren. De aanwezigheid van standaardprocedures versterkt dit gedrag nog eens, doordat hierdoor zelfstandig nadenken wordt onderdrukt. Het herkennen van novel risks vraagt dat mensen kritisch zijn over hun eigen aannames en diep nadenken over de situatie. Dit is systeem-2-denken, zoals benoemd door Daniel Kahneman, waar ik in een volgend blog aandacht aan zal besteden. Wil je deze als eerste ontvangen? Geef je op via onderstaand formulier.

    Omgaan met onvoorziene risico’s

    Chief worry officer

    Gegeven bovenstaande problematiek, kan een organisatie niet vertrouwen op managers die vertrouwd zijn met de routinematige risicomanagementprocessen, voor het identificeren van novel risks. Een suggestie van de auteurs hiervoor is het aanstellen van een senior manager, die zich specifiek richt op wat mis kan gaan: de top-probleemoplosser of - met een knipoog - de chief worry officer. In tegenstelling tot de chief risk officer, wiens taak gericht is op het verbeteren van routinematig risicomanagement, richt deze persoon zich specifiek op het optreden en adresseren van novel risks. Een tweede suggestie voor organisaties is te kijken naar andere sectoren, industrieën of zelfs landen en zichzelf de vraag te stellen: ‘Wat als dat hier gebeurt?’ In de analyse van dergelijke gebeurtenissen is het belangrijk, zeker voor brede organisaties met onderlinge afhankelijkheden, om een representatieve afspiegeling van de organisatie te betrekken in de analyse hiervan. Hierdoor is het vaker mogelijk om voortijdig problemen aan te pakken.

    Goede keuze maken

    Echter, hoe goed de voorbereiding ook is, sommige novel risks, waarvoor geen actieplan klaarligt, zullen zich nog steeds voordoen. In dat geval moet een organisatie keuzes maken die:

    • Goed genoeg zijn
    • Snel genoeg genomen worden om een verschil te maken
    • Goed genoeg gecommuniceerd worden om begrepen te worden
    • Goed genoeg uitgevoerd worden

    totdat er een betere oplossing is.

    Een organisatie heeft hiervoor twee opties. De eerste optie is het inzetten van een kritisch-incident-managementteam, een centraal team dat de reactie op de gebeurtenis overziet. Het team bevat relevante vertegenwoordigers uit de gehele organisatie, eventuele aangevuld met externe expertise. Daarbij is het belangrijk dat de samenstelling van het team kan wijzigen als de situatie verandert of nieuwe informatie beschikbaar komt. Het team ontcijfert de situatie, identificeert de belangrijkste issues, stelt prioriteiten vast en is verantwoordelijk voor de algehele communicatie. Deze communicatie moet volledig transparant zijn: eerlijk over de ernst van de situatie, eerlijk over wat nog niet bekend is, een rationele basis voor hoop bieden en inlevend in alle betrokken stakeholders zijn. De diversiteit van het team vraagt specifieke aandacht voor samenwerken en teamdynamiek. In teambijeenkomsten moeten alle deelnemers zich veilig voelen om hun inbreng te kunnen leveren. Daarom wordt aangeraden de bijeenkomsten niet te laten leiden door de teamleider, maar door een facilitator, die zich specifiek op deze aspecten richt.

    De tweede optie is het probleem op lokaal niveau te managen, zeker wanneer snel gehandeld moet worden en details rondom de situatie lastig door de gehele organisatie te communiceren zijn. De reactie op het probleem delegeren naar de medewerkers, die het dichtst op het probleem zitten (en over de meeste, gedetailleerde informatie beschikken).

    Tot slot is het voor beide opties belangrijk om te realiseren dat iedere initiële respons op het probleem speculatief zal zijn, gebaseerd op de dan beschikbare informatie in een dynamische omgeving. Terugkijkend is de kans groot dat deze initiële reactie suboptimaal was. Echter, op dat moment had de organisatie geen andere keuze dan een snelle, ongeveer correcte beslissing te nemen, hiervan te leren, nieuwe informatie in te winnen en wederom actie te ondernemen. Een werkwijze afgeleid van de OODA-cyclus – Observe, Orient, Decide, Act – bedacht door John Boyd.

    Andere vorm van organisatie en sturing gewenst

    Reflecterend op bovenstaande inzichten, zie ik organisaties in de praktijk worstelen met deze novel risks. De verleiding is groot om terug te vallen op routinematig risicomanagement, wat hiervoor geen uitkomst biedt, omdat het zich richt op de dagelijkse werkzaamheden. De kortzichtigheid en smalle blik van de daarbij gebruikte methoden leent zich niet voor het identificeren van novel risks. Wanneer een dergelijk risico zich vervolgens, meestal als een verrassing, aandient, voorkomt de starheid van de organisatie vaak dat hierop adequaat gehandeld wordt. In lijn met bovenstaande inzichten vraagt het omgaan met novel risks dan ook om andere vormen van organisatie en sturing. Hierover vertel ik meer in een volgend blog.

    Maar wil je vooruitlopend op het volgend blog al meer weten over het omgaan met deze onvoorziene risico’s? Neem dan geheel vrijblijvend contact met mij op.

    Ja, ik ontvang graag het blog over systeem-2-denken

    Meer inzichten

    Interview

    Tempo houden in tijden van transitie

    — Daniëlla van Well-Stam
    TwynstraGudde Inhousedag - 14 februari 2025

    Ervaren hoe het is om bij TwynstraGudde te werken?

    Esther van Koot
    Blogreeks

    Onzekerheid als zekerheid

    Daniëlla van Well-Stam

    Neem contact op met

    Alle mensen

    Neem contact op met

    Alle mensen

    Impact op morgen

    Werken met TwynstraGudde betekent samen maatschappelijke transities werkend krijgen. Met advies, management oplossingen en opleidingen helpen we mensen en organisaties bij duurzame veranderingen. Onze kracht ligt in daadkracht. In het creëren van oplossingen die werkbaar zijn én werkbaar blijven. Samen met onze opdrachtgevers werken we aan een samenleving die schoon, veilig, gezond en weerbaar is. Zo maken we blijvend impact op morgen.

    Blijf op de hoogte

    TwynstraGudde logo
    Impact op morgen.