Blogreeks perspectieven op handelen in transities Hoe we onbewust onmacht vergroten in organisaties

We zitten middenin een aantal grote transities. Dat is te merken aan de druk van binnen en van buiten op de verschillende markten, sectoren en organisaties. We ervaren crises die de onhoudbaarheid van de huidige systemen laten zien. Alternatieven en protesten geven aan dat fundamentele verandering nodig is. Hoe moeten we laveren tussen het werkend krijgen van het nieuwe en het afbreken van het oude? Wat vraagt het van ons als leiders, veranderaars en organisaties om vorm te geven aan transities? Hoe organiseren we ons in chaos en onzekerheid? In deze blogreeks delen we inzichten over leiderschap en onconventionele veranderingsmethoden zodat we transities beter kunnen begrijpen, beïnvloeden, versnellen en werkend krijgen.

Toegevoegd door Aniek Janssen op 12 oktober 2023

We hebben het allemaal wel eens meegemaakt, het gevoel van onmacht. Een gevoel dat ontstaat wanneer je niet opgewassen bent tegen een situatie die zich voordoet. Het voelt alsof je geen invloed kunt uitoefenen om de situatie te veranderen, hoe graag je dat ook zou willen. Het is een gevoel dat voor veel mensen gepaard gaat met ingrijpende veranderingen, maatschappelijke (aard)verschuivingen op systeemniveau. De impact van deze ingrijpende verschuivingen op het gebied van onze democratie, mobiliteit, voedsel en energievoorziening, zorg en huisvesting sluipt niet alleen onze huishoudens, maar ook onze organisaties binnen. Vaste zekerheden, afspraken, processen en werkwijzen staan ter discussie. Leidinggevenden en professionals werken harder dan ooit, maar verzuchten regelmatig dat hoe zij het altijd deden, niet meer werkt. En dat terwijl er vaak nog geen passende alternatieven zijn om het anders te doen.

Deze tijd van impactvolle veranderingen roept een gevoel van 'maatschappelijk onbehagen' op, blijkt uit een rapport van Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP). Het weerspiegelt ons eigen onvermogen om grip te krijgen. We hebben het gevoel dat we de koers van de samenleving of organisatie niet (zinvol) kunnen beïnvloeden. We kunnen dat gevoel van onmacht niet voorkomen. We moeten er iets mee, als burger en professional. Een gevoel van onmacht werkt verlammend, het stelt handelen uit; wat heeft het voor zin?’. Het maakt dat we naar anderen kijken en wijzen; ja maar zij – en niet ik – hebben de mogelijkheid of macht om de koers van de organisatie aan te pakken’. Of zoals Leike van Oss en Jaap van 't Hek zo mooi zeggen in het boek ‘Onmacht’: voor elk ongemak is er wel een zondebok aan te wijzen.

Hoe we onbewust onmacht vergroten in organisaties

Als een transitie of verandering niet van de grond komt, wijten we dit vaak aan ‘de macht’ van de ander en/of het ontbreken van macht bij onszelf. Macht lijkt dan een obstakel te vormen voor het handelen in transities. Maar is dat wel terecht? Volgens Prof dr. Flor Avelino van de Universiteit Utrecht wordt verandering niet tegengehouden door macht, maar door een gevoel van machteloosheid. Dat gaat verder dan het ontbreken van macht. Maar wat is het gevoel van onmacht dan precies en hoe kunnen wij hier als leiders, veranderaars en professionals mee omgaan?

Leike van Oss en Jaap van 't Hek onderzochten het fenomeen onmacht en stellen dat er drie dimensies zijn die – soms afzonderlijk, soms met elkaar – onmacht oproepen:

Individuele onmacht: heeft te maken met (het niet kwijt kunnen van) eigen ambities of drijfveren binnen in een specifieke situatie.
Relationele onmacht: met elkaar gevangen zitten in herhalend/versterkend patroon.
Systemische onmacht: iets is dermate complex geworden dat het niet meer te overzien is.

Wat Leike en Jaap met de scheiding van deze drie typen onmacht laten zien is dat je als individu nooit alleen onmachtig bent in een vacuüm. Maar dat het altijd gekoppeld is aan de context.

Ook ik ervaar soms onmacht in mijn werk bij het begeleiden van veranderprocessen. Een belangrijk drijfveer voor mij is om mensen en organisaties te helpen om stappen te zetten. Beter te worden. Iets te leren. Te ontwikkelen. Voor mij is het de onmacht van de stagnatie die mij vanuit deze ambitie het meest raakt. De onmacht die ik voel als het systeem steeds opnieuw terugveert en vastloopt in oude patronen, terwijl ik zulke mooie alternatieven voor me zie en die maar niet gerealiseerd krijg. De onmacht die ik voel is individueel, maar is verankerd in de specifieke context en omgeving van het vraagstuk. En juist díe omgeving is in toenemende mate complex. Hierdoor zie ik de individueel gevoelde onmacht in organisaties toenemen en dat maakt de urgentie om iets met onmacht in organisaties te doen des te groter. Want als onmacht handelen uitstelt, hoe maken we dan de ingewikkelde keuzes die in tijden van transitie nodig zijn? Kortom: hoe zorgen we ervoor dat de toenemende complexiteit, en het daarmee gepaarde gevoel van onmacht, ons handelen in organisaties niet verlamt?

Door de toegenomen psychologisering en individualisering zoeken we de oplossing vaak bij het individu, stellen Jaap van 't Hek en Leike van Oss. In onze maatschappij staat het individu en individuele verantwoordelijkheid centraal. Het gaat om het autonoom, zelfstandig en geëmancipeerd, zelf, verstandige keuzes maken. Dit uitgangspunt maakt dat je als mens en professional in toenemende mate wordt teruggeworpen op jezelf. Ook bij veel verandervraagstukken in organisaties zie ik dat de focus steeds meer op het individu is komen te liggen. De boodschap is dat door de kwaliteiten van het individu te versterken, je ook de organisatie beter maakt. Tel daar het maakbaarheidsdenken vanuit het neoliberalisme bij op en je hebt een gevaarlijke cocktail, waarbij je het individu verantwoordelijk maakt voor het oplossen van het eigen onvermogen.

'Als onmacht een situatie is die je niet kunt veranderen, en die aan jezelf te wijten is, schiet je niet alleen tekort maar ben je ook de schuldige. Je bent je eigen schuld'.

Leike van Os en Jaap van ‘t Hek, Auteurs 'Onmacht'

Mijn pleidooi is daarom om niet alle oplossingen en interventies, om onmacht ‘aan te pakken’ in een organisatie, op het individu te richten. Programma's gericht op het vergroten van eigenaarschap zijn niet het antwoord op de complexe opgaven van deze tijd. De paradox is namelijk dat door de sterke focus op de individuele prestaties, de kracht van het collectief wordt verkleind. Volgens mij moeten we niet teveel inzoomen op de wendbaarheid van het individu maar juist veel meer kijken naar de wendbaarheid van teams en organisaties en onze interventies daar op richten.

Maak kennis met het gedachtegoed van transitiedenken en de aanpak van transitiemanagement.

In gesprek met een aantal collega’s en Leike van Os, ontstonden vier interessante lessen over hoe om te gaan met onmacht in organisaties.

Kiezen met oog voor het geheel

Een gevoel van onmacht stelt handelen uit. Maar in veel organisaties zie ik dat het ook leidt tot het uitstellen van keuzes. Maar juist door bewust te kiezen reduceer je complexiteit in een organisatie. Tegelijkertijd leidt het kiezen van het één vaak tot schade van het ander. Denk maar aan de spanning tussen bouw en natuur, verduurzamen en kansengelijkheid of nieuwe duurzame middelen en de milieukosten van materialen. Als je een verandering op maatschappelijk niveau ondersteunt, wat inmiddels velen van ons proberen te doen, dan vraagt dit om te kiezen met oog voor het geheel. Oftewel keuzes maken waarbij het één niet ten koste gaat van het ander.

Onmacht is groter dan het individu

De individualisering binnen onze maatschappij maakt dat we ook in organisaties vaak kiezen voor individuele oplossingen. Zelfsturing of een aansporing tot ondernemerschap en of het nemen van meer eigenaarschap worden gepredikt terwijl de individuele onmacht onderdeel is van het hele systeem. Dit trickling-down effect houdt in dat individuen verantwoordelijk worden gemaakt voor iets dat groter is dan henzelf. Mensen in organisaties komen dan klem te zitten. Maar zullen er niet vaak over beginnen, want het werk moet altijd door en verantwoordelijkheidsgevoel is vaak groter dan het willen toegeven van onmacht. Laten we stoppen met interventies op individueel niveau als oplossing voor systemisch gevoelde onmacht.

Onmacht bespreekbaar maken

Het opsporen van 'systeemfouten' is mogelijk als er een cultuur en structuur bestaat waarin mensen zich kunnen uitspreken over individueel gevoelde onmacht. Hiervoor kunnen bouwstenen worden georganiseerd, zoals sociale veiligheid in teams, een vertrouwenspersoon, buddy of mentor. Ook draagt het openlijk bespreekbaar maken, bijvoorbeeld in de vorm van een moreel beraad, bij aan het lerend vermogen van de organisatie. Pas als de onmacht wordt gedeeld kun je opties verkennen en besluiten welke aanpassing nodig is.

Participatieve aanpak

Systeemonmacht is dus niet alleen van een individu, maar is ook een verantwoordelijkheid van het collectief. Een richtinggevende visie, ruimte om te experimenteren en een goede onderlinge interactie zijn cruciale bouwstenen. Een goede leider voelt het evenwicht tussen wat de context vraagt en wat het individu aankan.

Plannen veranderen

Onmacht is een struikelblok. Het tackelt ambities en laat mooie projecten en programma’s vastlopen. Ik zie hoe managers in organisaties worstelen om het gevoel van onmacht op te lossen. Er ontstaat frictie tussen de plannen die worden gemaakt en de praktijk. De uncontrability die daarmee gepaard gaat moeten we durven toelaten in ons werk en leven. Frictie en onmacht zijn namelijk onlosmakelijk onderdeel van transities. De verantwoordelijkheid voor die frictie moeten we als leiders en veranderaars niet via interventies op individueel niveau proberen op te lossen. Laten we in tijden van transities onze focus leggen op samen bouwen aan het collectief.

Aan de slag?

Wil je na het lezen van dit blog eens sparren over jouw transitie-opgave en/of het gevoel van onmacht binnen jouw team of organisatie? Neem dan contact met mij op.

Dit blog is de tweede in deze blogreeks. In de blogreeks delen wij hoe we vanuit deze disciplines aankijken tegen transities. We delen onze zoektocht, inzichten en lessen over welk soort leiderschap en onconventionele manieren van veranderen nodig zijn in deze tijd. Zodat we transities beter kunnen begrijpen, beïnvloeden, versnellen en werkend krijgen.

Blog 1: Verbindend activisme als drijfveer voor verandering in organisaties
Blog 3: Versnelling in transities door impasses die vertragen
Blog 4: Nieuwe leiders en hun publiek hebben een lange adem nodig
Blog 5: De rol van wendbaarheid in transities

Wil jij als eerste het volgende blog ontvangen? Geef je dan hieronder op.

Geef je op voor de blogreeks

Meer inzichten

Interview

Aan de slag met onbewuste onmacht in je organisatie

Aniek Janssen

Principal adviseur Leadership & Change

Alle mensen

Aan de slag met onbewuste onmacht in je organisatie

Aniek Janssen

Principal adviseur Leadership & Change

Alle mensen

Werken aan transities

Maatschappelijke transities

Impact

Opleiden

Wie we zijn

Ontdek

Recente vacatures

Organisatieadviseur Laadinfrastructuur

(Ervaren) Adviseur en Projectmanager Zorghuisvesting

Impact

Onze impact

Onze resultaten bij opdrachtgevers

Werken bij

Maak kennis

Recente vacatures

Organisatieadviseur Laadinfrastructuur

(Ervaren) Adviseur en Projectmanager Zorghuisvesting

Waar wij aan werken

Wie we zijn

Impact op morgen

Recente vacatures

Organisatieadviseur Laadinfrastructuur

(Ervaren) Adviseur en Projectmanager Zorghuisvesting

Blogreeks perspectieven op handelen in transities Hoe we onbewust onmacht vergroten in organisaties

Kiezen met oog voor het geheel

Onmacht is groter dan het individu

Onmacht bespreekbaar maken

Participatieve aanpak

Plannen veranderen

Aan de slag?

Geef je op voor de blogreeks

Meer inzichten

Navigeren naar een nieuw systeem dat we nog niet kennen

De weg van akkoord naar uitvoering via ‘de tussenruimte’

Hoe sneller beleid veroudert, des te beter ben je bezig

Bekijk alle inzichten

Aan de slag met onbewuste onmacht in je organisatie

Aniek Janssen

Aan de slag met onbewuste onmacht in je organisatie

Aniek Janssen