Blog De rol van de veranderaar bij derde orde vraagstukken

Het veranderkundig vakgebied is sinds de jaren tachtig enorm in ontwikkeling geweest, waarbij de focus lag op veranderprocessen ín organisaties. De complexe maatschappelijke opgaven van deze tijd overstijgen de systeemgrenzen van organisaties, maar ook hier bestaat de wens om deze veranderprocessen te versnellen of te beïnvloeden. Hoe kunnen we de in vele jaren opgebouwde kennis, kunde en ervaringen uit het veranderkundig vakgebied gebruiken om de dynamieken van transities beter te begrijpen? En kunnen we zo helpen om transities – enigszins – te beïnvloeden?

Toegevoegd door Aniek Janssen op 29 mei 2024

In de veranderkundige literatuur is twee decennia geleden een onderscheid gemaakt in ‘ordes’ van veranderen en leren¹, elk met een andere mate van diepgang. Het waren Argyris en Schön² en later ook Senge³, die de begrippen van single en double loop learning introduceerden. Bij single loop learning (eerste orde veranderen) gaat het om verbetering van het bestaande. De opgave daarbij is: de prestaties van de organisatie verbeteren, versnellen of efficiënter maken.

Bij double loop learning (tweede orde veranderen) gaat het om een transformatie: nieuwe werkwijzen, diensten of proposities ontwikkelen en het herzien van het bestaande organisatie-paradigma. Dat betekent dus niet sneller of slimmer, maar écht anders. Deze optimalisatie en transformatie vinden veelal binnen de grenzen van een organisatie plaats.

In navolging op de eerste en tweede orde, wordt veranderkundig ook een derde orde onderscheiden: transitie. Transitie gaat over diepgaande, fundamentele systeemverandering: organisaties, burgers en instituties brengen het systeem (van onder andere zorg, mobiliteit, onderwijs, energie, water en voedsel) gezamenlijk in beweging. De essentie van transitie is het loslaten en afbreken van het oude systeem en dit anders opbouwen. Ofwel, het doorbreken van eerste en tweede orde en fundamentele herziening van het systeem. Daarmee omvat transitie ook altijd elementen van de eerste en tweede orde.

Meer lezen over de verschillende ordes? We schreven hierover een artikel in het magazine ‘Handelen in transities’

Een transitie begint klein

Elke veranderorde stelt specifieke eisen aan de strategie en interventies die veranderaars kunnen inzetten. Bij transities zijn allerlei partijen - organisaties, instituties, burgers, organisaties - in meer of mindere mate op systeemniveau betrokken. Dat maakt de verandering breed in omvang. Wat de veranderkunde volgens Hans Vermaak⁴ons leert, is dat omvang op gespannen voet staat met diepgang. Oftewel, hoe dieper de verandering, hoe kleinschaliger je hem moet aanpakken. Echter, beide worden vaak gelijktijdig nagestreefd. Je kunt niet in één grote beweging een compleet systeem ‘kantelen’. Bij transities gaat het over fundamentele vernieuwing, daar heb je altijd diepgang voor nodig. Hoe omvangrijker je dit aanpakt, hoe oppervlakkiger het wordt. Je moet kleinschalig – op basis van controversiële opvattingen en aanpakken – werken. En hoe meer dat door betrokkenen op eigen initiatief en zelfsturend gebeurt, des te beter. Het kleinst mogelijke stel actoren dat een deel van het derde orde vraagstuk kan oppakken, noemen we een ‘microsmos’.

Een transitie begint klein, bijna ongemerkt. Vaak met een gevoel bij betrokkenen dat ze klem zitten in de huidige structuren en systemen. Vanuit een intrinsieke drive ontwikkelen ‘eigenzinnige’ professionals of burgers samen nieuwe vormen van samenwerken, eigentijdse manieren van organiseren en bijbehorende vormen van leiderschap.⁵Zo ontstaan er netwerken, coöperaties, platforms, buurtinitiatieven, collectieven en sociale ondernemingen. Langzaam maar zeker wordt de oude ordening van bestaande instituties vervangen door nieuwe gemeenschappen, coöperaties en netwerken.⁶

Maar hoe kan het dat deze kleine kiemen toch zoden aan de dijk zetten? Er wordt wel kritiek geuit dat het allemaal te klein is om te helpen in het omgaan met grote complexiteit. Maar het omgekeerde lijkt het geval. Volgens Hans Vermaak⁴gebeuren de grootste veranderingen juist in kleine kring, over een langere periode, met stevig onderling commitment. Waarbij de impact wordt bereikt door de vele parallelle kiemen (of ‘niches’ in transitiemanagementtermen) en de inktvlekwerking die daarvan uitgaat. De crux zit hem in hoe die kiemen met elkaar worden verbonden, van elkaar leren, en in staat zijn inzichten op te schalen, zodat nieuwe wijs- en waarheden langzaam geïnstitutionaliseerd raken.

Nieuwe veranderstrategie

Dat vraagt bij derde orde veranderingen om een veranderstrategie waarbij er enerzijds ruimte, tijd, aandacht en middelen worden vrijgemaakt, zodat vele parallelle kiemen kunnen ontstaan. Maar dat er anderzijds ook nadrukkelijk aandacht is voor het bij elkaar brengen, opschalen én uiteindelijk institutionaliseren van de geleerde lessen en werkzame principes. Transities verlangen namelijk kleinschalige vernieuwing én grootschalige inbedding. Er zijn verschillende manieren waarop je dat als veranderaar kunt doen. Bijvoorbeeld door de focus te leggen op verbindingen tussen actoren en netwerken. Daarmee vergroot je de kans dat resultaten van experimenten zich verspreiden, dat ze worden geoogst of voor opschudding zorgen. Je kunt ook proberen de beweging in de samenleving te sturen door experimenten en opschaling zo te plaatsen en aandacht te geven, dat ze verlokkelijk zijn en navolging krijgen.⁷

De rol van de veranderaar bij derde orde vraagstukken

Diepgaand destabiliseren

Derde orde verandering vraagt om meer dan alleen experimenteren met – en opschalen van – nieuwe manieren van denken, doen en organiseren. Het vraagt ook om het destabiliseren van het huidige systeem en het afbreken van oude werkelijkheden en gewoonten. De veranderaar moet bij derde orde vraagstukken veel actiever inzetten op destabilisatie. Dat doet deze door de bestaande verhoudingen te doorbreken en nieuwe coalities in positie te brengen om tot fundamenteel andere oplossingen te komen. Als veranderaars zijn we bekend met het actief wegnemen van belemmeringen voor vernieuwing. We weten hoe we ze - vaak binnen de context van organisaties - moeten agenderen en daarmee in het gesprek brengen. Maar transitievraagstukken vragen om diepgaandere en omvangrijkere destabilisatie. Daar ligt voor de komende jaren een interessante opgave voor veranderaars. Hoe verbreden én verdiepen we ons ‘destabilisatie-repertoire’? En hoe - en met wie - contracteer je als veranderaar op een destabilisatie-opgave?

Jezelf op het spel zetten

Elk van de veranderordes stelt niet alleen specifieke eisen aan de interventies die worden ingezet, maar ook aan de rol die je als veranderaar inneemt. Is het bij eerste en tweede orde verandering mogelijk om als veranderaar buiten schot te blijven, bij derde orde verandering is het onontkoombaar dat we onze eigen vooronderstellingen en handelswijzen herzien.⁸Veranderaars kunnen niet, zoals bij optimalisatie en transformatie, de verandering vanaf enige afstand beschouwen en proberen te regisseren. Als veranderaar zul je jezelf in transities – meer dan ooit - op het spel moeten durven zetten in het proces. Je moet kunnen en durven om gaan met gedoe, spanningen, chaos en ‘kraken’ durven zetten in belemmerende vastgezette werkelijkheden. Een transitie vraagt daarnaast van een veranderaar ook didactische vaardigheden. Je moet betrokkenen faciliteren zodat zij zich de transitie ‘op menselijke niveau’ eigen kunnen maken. En je moet in het verlengde daarvan ook in staat zijn om opschalen en interactief leren over grenzen heen mogelijk te makenl Eenrichtingsverkeer à la eerste orde is uit den boze.

Kleur bekennen en beweging creëren

Net zoals 25 jaar geleden bevinden we ons in dit beschreven vakgebied in een stroomversnelling van nieuwe ‘vraagstukken’ voor de veranderaar en zij die veranderen. Hans Vermaak sprak van de veranderaar die naast alle instituties nu zelf ook moest veranderen.⁹De veranderopgaven die op de samenleving afkomen, zetten niet zozeer het meervoudig kijken naar veranderingen op zijn kop, maar versterken de onvoorspelbaarheid van het verloop van transities. Deze onvoorspelbaarheid maakt ons als veranderaars enerzijds soms handelingsverlegen, en daagt ons anderzijds uit om meer een actor te worden in het transitiespel. We bedenken nieuwe taal voor deze rollen en posities, die meer van binnenuit ontstaan en niet met grote big bangs gepaard gaan. Namen als ‘bewustmaker van grenzen’, ‘zen-meester’, ‘vernieuwer’, ‘overstapbegeleider’, destabilisator, ‘Paard van Troje’ of ‘stervensbegeleider’ duiden op nieuwe opgaven voor de veranderaar. En ze verraden ook dat adviseurs maar één van de vele actoren zijn in het hele verander- en transitiespel.

25 jaar geleden deden we ‘een oproep’ om veranderen en de veranderaar als vak serieus te nemen. Met invloeden vanuit andere disciplines, filosofie, ethiek en antropologie, past ons nu een andere rol die op een andere manier van zich laat horen. We spreken van verbindend activisme om als adviseurs en veranderaars transities werkend te krijgen, waarbij wij als een nieuwe positie innemen. Als transitieadviseurs of veranderaars kunnen we niet anders dan erkennen dat wij onderdeel zijn van de transities. Van oudsher hebben wij de onafhankelijkheid van het vak geroemd. We dienen in plaats daarvan nu juist kleur te bekennen. Het zogenaamde ‘subject-subject denken’, wat we uitvoerig beschreven bij organische veranderingen, is nu aan de orde van de dag. We zijn onderdeel van de verandering en het vergt juist bewustzijn en een moreel kompas om dat onderdeel zijn ‘constructief’ in te zetten. In navolging van Thijs Homan: adviseurs als activistische doeners!

We bedenken nieuwe taal, nieuwe zienswijzen om onze handelingsverlegenheid juist in te zetten en het zoekproces met andere actoren richting en houvast te geven. Je zou kunnen spreken van een soort ‘plek der moeite 2.0’ – een begrip dat we al langer bezigen. In dat grote veld - misschien wel een moeras - ontwikkelen wij ons verder als gidsen die anderen en onszelf loodsen langs een ongedefinieerd pad waarin we - met ons kompas in de hand - bewust steeds een volgende stap (voor stap) zetten. Dat is voorlopig nog niet af; vandaar de komma,

Wil je hier eens over doorpraten met een kopje koffie erbij? Laat dan via onderstaand formulier je gegevens achter. We gaan graag met je in gesprek!

Dit blog is geschreven door Aniek Janssen en Dorine Wesel.

¹Vermaak en De Caluwé (1993), Leren Veranderen.
² Argyris en Schön (1998), Diagnozing organisaztional culture.
³ Senge (1992), The Fitfth Discipline.
⁴ Vermaak (2015), Iedereen verandert nu wij nog.
⁵ Lenette Schuijt (2021), Derde orde verandering: succesvol beïnvloeden.
⁶ Jan Rotmans (2014), Verandering van tijdperk.
⁷ Martin Schulz, Petra Ophoff et all (2020), NSOB, Experimenteren en opschalen.
⁸ Lenette Schuijt (2021), Derde orde verandering: succesvol beïnvloeden.
⁹ Hans Vermaak (2017), Iedereen verandert, nu wij nog!

Ja, ik ben geïnteresseerd

Meer inzichten

Interview

Neem contact op met

Aniek Janssen

Principal adviseur Leadership & Change

Alle mensen

Neem contact op met

Aniek Janssen

Principal adviseur Leadership & Change

Alle mensen

Werken aan transities

Maatschappelijke transities

Impact

Opleiden

Wie we zijn

Ontdek

Recente vacatures

Organisatieadviseur Laadinfrastructuur

(Ervaren) Adviseur en Projectmanager Zorghuisvesting

Impact

Onze impact

Onze resultaten bij opdrachtgevers

Werken bij

Maak kennis

Recente vacatures

Organisatieadviseur Laadinfrastructuur

(Ervaren) Adviseur en Projectmanager Zorghuisvesting

Waar wij aan werken

Wie we zijn

Impact op morgen

Recente vacatures

Organisatieadviseur Laadinfrastructuur

(Ervaren) Adviseur en Projectmanager Zorghuisvesting

Blog De rol van de veranderaar bij derde orde vraagstukken

Een transitie begint klein

Nieuwe veranderstrategie

Diepgaand destabiliseren

Jezelf op het spel zetten

Kleur bekennen en beweging creëren

Ja, ik ben geïnteresseerd

Meer inzichten

Navigeren naar een nieuw systeem dat we nog niet kennen

De weg van akkoord naar uitvoering via ‘de tussenruimte’

Hoe sneller beleid veroudert, des te beter ben je bezig

Bekijk alle inzichten

Neem contact op met

Aniek Janssen

Neem contact op met

Aniek Janssen